Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S É T I C O S D E L C ü M P O R T A M I E N T t ) O K Ci A N I Z A C I O N A L Las normas é ticas se dan de arriba hac ia abajo Independ ien tem en te de que u n empleado tenga su ética pe rsona l y de que la adm in istrac ión se esfuerce por de sa rro lla r u n código ético p a ra la organización, si los a ltos m ando s de la o rgan i­ zación a c tú a n de m an e ra {X)co ética, imp lícita­ m en te e s ta rá n fom en tando que s u s empleados hagan lo mismo. Pero tam b ién o cu rre lo con ­ trario; los líderes que exhiben visib lem en te no r­ m as é ticas elevadas se convierten en modelos de roles p a r a o tra s p e rson a s de la organización e increm en tan el nivel general de la conduc ta ética. Los altos m ando s de u n a organización son los que estab lecen s u ética. Los líderes de u n a organización. p>or medio de s u s p a la b ra s y s u s ac to s (aunqu e es p robab le que lo que hacen p e se m ás que lo que dicen) tran sm iten cuáles son las condu c ta s acep tab le s y la s inacep tab les. Por ejemplo, si los líderes u s a n los recu rso s de la compañ ía p a ra beneficio propio, inflan su s c u e n ta s de gastos, d an tra to p referencial a s u s am igos o caen en p rác tic a s sem e jan te s, e stán Implicando que e s ta con d u c ta es a c ep tab le p a ra todos los empleados. Los a ltos m ando s de la organ ización tam ­ bién estab lecen la ética con s u s p rá c tic a s pa ra recom pen sa r o san c ion a r. La selección de quién o qué se recom pen sa con aum e n to s sa la ria le s y a scen so s envía u n fue rte m en sa je a los em p lea ­ dos. Si se a sc iend e a u n a dm in is trad o r por a lc a n z a r re su lta d o s im p re s io n a n te s u s a n d o m edios cu e stion ab le s se le Ind icará a todo el m u n d o qu e esos m ed ios c u e stio n ab le s son a cep tab les. Los líderes, cu an d o d e scub ren que se h a ob rado mal, no sólo deben san c io n a r al responsab le , sino qu e tam b ién deben h a ce r p ú ­ blico el hecho y exhibir el resu ltado p a ra que todos lo vean. Esto envía o tro m ensaje: O b rar mal tiene s u s costos y en e s ta organización, ¡más le vale no a c tu a r s in ética! Liderazgo La capacidad para Influir en un grupo con objeto de que alcance metas. adm inistración fuerte, para conseguir la eficacia óptima de la organización. Pero cree que la mayor pa rte de las organizaciones carecen de liderazgo y se les adm in istra en forma excesiva. Sin embargo, Kotter afirma que se debe realizar mayor esfuerzo p a ra desarrollar el liderazgo en las organizaciones, porque las personas que están a cargo de ellas, en la actualidad , están demasiado p reocupadas porque las cosas s a l ^ n a tiempo, en los p resupuesto s y en hacer lo que se hizo ayer, mejorándolo ap en a s u n cinco por ciento. Así pues, ¿dónde estam o s p a rado s? Se u s a rá u n a definición am p lia de liderazgo; u n a que a b a rq u e tod a s la s posiciones a c tu a le s con relación al tem a. Se defm irá liderazgo como la capac idad p a ra influir en u n g rupo con objeto de que a lcance m etas. La fu en te de la in fluencia p u e d e se r formal, como la que proporciona u n rango adm in istra tivo en u n a organización. Como los p u e s to s adm in istra tivo s implican cierto g rado de au to rid ad formal, es posib le que la p e rso n a desem peñe u n rol de liderazgo po r sólo o cu p a r u n pu e s to en la organización. Sin embargo, no todo s los líde res son adm in istrado re s ni, p a ra tal caso, todos los adm in is trado re s son líderes. El solo hecho de que u n a organización proporcione a s u s adm in is trado re s ciertos derechos formales no ga ran tiza qu e se an líderes efectivos. También e s tá el liderazgo no formal (es decir, la capac idad p a ra influ ir qu e se p re s e n ta fu e ra de la e s tru c tu r a formal de la organización), qu e es ta n Im po rtan te, o qu izá m ás, que la influencia formal. En o tra s p a la b ra s , los líderes pu ed en su rg ir del g rupo y tam b ién en razón de la designación formal p a ra dirigir al grupo.