Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S U Z LA D I V i: k S I D A O D C L O S T R A B A J A D ( J K E S E1 sexo: ¿Dirigen los hombres de m anera d is t in ta que las m u je res? Con frecuencia, las m u je res u s a n otro estilo de liderazgo que los hom b res y e ste estilo diferente puede se r u n p u n to ex tra en el m undo dinám ico de las organ izaciones de la década de 1990. E s ta s son la s conclusiones m á s im po rtan tes que se derivan de u n a serie de estud io s rec ien ­ tes sob re el sexo y el estilo de liderazgo.'^ Las m u je res su e len a d o p ta r u n estilo m ás democrático de liderazgo. Fom en tan la p a rtic i­ pación, com pa rten el poder y la información y tra ta n de reforzar el au tovalo r de s u s segu ido­ res. Dirigen po r inclusión y dependen de su carisma, experiencia, con tac to s y hab ilidades in te rpersonale s p a ra influ ir en o tros. Por o tra parte, es m uy p robab le que los hom b res u sen u n estilo de m ando y control p a ra dirigir. De­ penden de la au to rid ad formal de s u posición como b a s e de influencia. Sin embargo, e stos resu ltado s se pu ed en calificar. La tend en c ia de las líderes a se r m á s dem ocráticas que los líde­ res d ism inuye cuando las m u je res e s tá n en pu e sto s dom inados por los hom b res. Al parecer, las no rm as de grupo y los estereotipos de los líderes pesan m ás que las preferencias pe rsona ­ les, de tal m ane ra que las mujeres abandonan su s estilos femeninos en estos trabajos y ac tú an de m ane ra m á s autocràtica. Dado qu e lo s h om b re s h istó ric am e n te h a n o cup ado la m ayo ría de los p u e s to s de m ando en la s o rg an izac ion e s, es te n ta d o r s u ­ p o n e r qu e la s d ife ren c ia s e x is te n te s e n tre hom b re s y m u je re s favo recen , de m a n e r a a u ­ tom á tic a . a los hom b re s. No es a s í. E n la s o rg an izac ion e s c o n tem p o rá n e a s, la flexibili­ dad . el tra b a jo en equ ipo , la con fian za y la in fo rm ación c om p a rtid a e s tá n reem p la zan d o a la s e s tr u c tu r a s ríg id a s, el ind iv idu a lism o competitivo, el con tro l y los sec re to s. Los bu en o s a dm in is tra d o re s e s cu c h a n , motivan y apoyan a su gente. Y, al pa recer, m u ch a s m u je res lo h a cen mejor que los h om ­ b res. Un ejemplo concreto se ría el u so de los equipos in te rfunc iona les en organ izaciones que significa que los adm in is trado re s eficaces deben convertirse en háb iles negociadores. Los estilos de liderazgo que su e len u s a r las m u je res las p u ed e convertir en m ejo res negocia­ do ras, pu e s es m enos p robab le qu e s e enfoquen en gana r, p e rd e r y la competencia, qu e los hom b res. T ienden a tr a ta r la s negociaciones den tro del contexto de u n a relación con stan te , tra tan d o que s u equipo sea g an ado r a n te s u s prop ios ojos y los de los dem ás. Resumen de las teorías conductuales Se h a n descrito los in ten to s m á s im po rtan tes y popu la re s po r explicar el liderazgo en térm inos de la con d u c ta obse rvada por el líder. Se d ieron o tros esfue rzo s.’®pero se en fren ta ron con el m ismo prob lem a qu e p lan te a ro n los re su ltado s de las un iversidades de Ohio y de Michigan. No tuv ieron éxito p a ra identificar relaciones con sisten te s e n tre los p a tro n e s de la condu c ta del líder y el rend im ien to del grupo . No fue posib le fo rm u la r enun c iado s gene ra les po rque los re su ltado s v a riab an de acu e rdo con series d ife ren tes de c ircun stan c ia s. F a ltaba tom a r en c u e n ta los fac to res sltuacionales que influyen en el éxito o el fracaso . Por ejemplo, es poco p robab le qu e J e s s e J a c k so n hub ie ra sido u n g ran líder de la c a u s a de los negros a finales del siglo pasado , y sin embargo lo es en la década de 1990. ¿H ab ría Ralph Nader llegado a dirigir u n g rupo de consum ido res ac tiv istas si h u b ie ra nacido en 1834 en lugar de en 1934 o en Costa Rica en lugar de C onnec ticu t? Es poco