Comportamiento Organizacional

tam b ién mejorar las decisiones que se tom an , p u e s ofrece d iferen tes perspectivas p a ra abo rd a r los p rob lem as.'^ Si la d iv e rsid ad no es a dm i­ n is tr a d a como es debido, ex iste la po sib ilidad de u n a m ayo r ro tac ión , u n a com un icac ión m ás difícil y m á s con flictos in te rp e rso n a le s . En m u cho s de los cap ítu lo s sigu ien te s, u s te d e n c o n tr a r á re c u a d ro s que h a b la n en conc re to de e s to s desafíos. E l ocaso de la lealtad Antes, los emp leados de las sociedades p e n s ab a n que s u s p a tro n e s recom ­ p e n s a rían su lealtad y su traba jo eficiente con segu rid ad de empleo, beneficios generosos y aum en to s de sueldo. Pero a p a rtir de m ed iado s de la década de 1980, como re sp u e s ta a la competencia global, las fu siones poco am igab les, las adqu isiciones con apa lancam ien to , etc., la s sociedades empezaron a d e sca rta r las políticas trad iciona les en cu an to a la segu ridad de empleo, la an tigü ed ad y la rem une rac ión . P re tend ían “adelgazar su e s tru c tu r a ” ce rrando fábricas, llevando s u s ope rac iones al ex tran jero , vendiendo o ce rrando los negocios m enos ren tab le s y elim inando niveles to ta les de adm in istración . Estos camb ios h a n reducido de m an e ra no tab le la lea ltad de los empleados.'® Por ejemplo, en u n a en cu e s ta recien te, c in cu en ta y siete por ciento de los trab a jado re s dijeron que la s com pañ ías son m enos leales a los em p leados hoy que h ace u n a década.*^ Y como la s em p re sa s h a n dem os­ trado m enos en trega a los empleados, los emp leados h a n m o strado m enos en trega a las em p resas. Un im po rtan te desafío p a ra el compo rtam ien to organ izacional s e rá el hecho de que los adm in istrado re s inven ten la m an e ra de motivar a los trab a jado re s que se sien ten m enos ligados a s u s p a tro n e s , al tiempo que con servan la competitividad global de s u organización. La escasez de mano de obra La población económ icam en te activa creció en las d écad a s de 1960 y 1970 como resu ltado directo de los “Baby Boomers” (la eno rm e c an tid ad de p e rson a s que nacieron e n tre 1945 y 1964) que ing resa ron al m ercado de traba jo . Sin embargo, las ta s a s de fertilidad h a n estado b a jando en todo el m undo a p a rtir de finales de la década de 1960. dando el re su ltad o con trario (el Baby Bust). Olvidando po r u n in s ta n te las rep e rcu sion e s de las recesio ­ ne s económ icas a corto plazo, la realidad demográfica a largo plazo significa que los pa íse s industria lizados m á s avanzados (inclusive Alemania, Japón , Italia. Suecia, el Reino Unido. C an ad á y E stado s Unidos) en fre n ta rán un a grave escasez de trab a jado re s a lo largo de la p rim e ra p a rte del siglo e n t r a n t e . E n razón de e s ta tendencia, los trab a jado re s de m ed ian a edad y los viejos rep re s en ta rán u n a p a rte cad a vez mayor en el to ta l de la oferta de trabajo . De nueva cuen ta , salvo en el caso de las recesiones económ icas, la tend en c ia del m ercado de traba jo p a ra los próximos qu ince o vein te año s favorecerá, claram en te, a qu ienes vendan s u trabajo , sob re todo los p ro fe­ sionales o la s p e rso n a s con conocim ientos técn icos. Y. u n m ercado de vendedo res significa que la s organizaciones te n d rá n que recon sid e ra r s u s po líticas sob re el reclu tam ien to , la capacitación , la rem un e ra c ión y los beneficios p a ra empleados. Cuando haya m á s empleos d ispon ib les que p e rso n a s p a ra cubrirlos, las organizaciones ten d rá n qu e recu rrir a políticas p rog re sista s p a ra los recu rso s hum an o s y s u s adm in is trado re s n e cesita rán