Comportamiento Organizacional

R elaciones líder-miembro« El grado de conflanza, fe y respeto que los subo rd in ado s de|X)sltan en su líder. Estructura de las actividades El grado de procesam iento al que se su jetan los trabajos asignados. P osición de poder Influencia que se deriva de la posición ocupada en la e stru c tu ra formal de la organización: incluye el poder p ara con tratar, despedir, disciplinar, ascend er y conceder aum en to s salariales. rab ie s (calificación ba ja en el LPC), la pe rson a e s ta rá in te re sad a , sob re todo, en la p roductiv idad y. por tan to , queda ría clasificada como o rien tad a a las activ idades. Alrededor del dieciséis po r cien to de las p e rson a s qu ed an calificadas en u n rango intermed io .^’ E sta s p e rso n a s no se pu ed en clasifi­ c a r como o rien tad a s a la s relaciones n i como o rien tad a s a las activ idades y, po r consigu ien te, no concue rdan en la s p rev isiones de la teo ría. Así pues, el resto de n u e s tra explicación se referirá al o ch en ta y cu a tro po r ciento que concue rda en el rango alto o en el bajo de la s calificaciones del LPC. Fiedler supon e que el estilo de liderazgo de u n a p e rso n a es fijo. Como se verá a con tinuación , esto es im po rtan te po rque significa que si u n a situ ac ión requ ie re u n líder o rien tado a las activ idades y la pe rson a que ocupa ese p u e sto de m ando e s tá o rien tad a a las relaciones, en tonces h a b rá que modificar la situac ión o cam b iar de líder con objeto de lograr u n a eficacia óptima. Fiedler a rgum en ta que el estilo de liderazgo es innato , que ¡no s e p u e d e cam b iar de estilo p a ra a d a p ta rs e a situ a c ion e s qu e cambian! DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Una vez de te rm inado el estilo de liderazgo básico del individuo po r medio del LPC. se debe in teg ra r al líder con la situac ión . Fiedler h a Identificado tre s d im ensiones con tingen tes que, segtin él, definen los facto res clave de la s s itu ac ion e s que d e te rm in an la eficacia del liderazgo. Se tr a ta de las r e la c io n e s líd e r-m íem b ro s , la e s t r u c t u r a de la s a c tiv id a d e s y la p o s ic ió n d e p o d e r. É s ta s se definen así: 1. i?e/acíones líder-miembros: El grado de confianza, fe y respe to que los subo rd in ado s depositan en su líder. 2 . Estructura d e las actividades: El grado de p rocesam ien to al que se su je ta n los trab a jo s a signados (es decir, e s tru c tu ra d o s o no e s tr u c tu ­ rados). 3 . Posición d e poder: El grado de influencia que tiene el líder en variab les de poder como la facu ltad p a ra con tra ta r, desped ir, d iscip linar, a s c e n ­ de r y conceder aum en to s salariales. Por consigu ien te, el sigu ien te paso del modelo de Fiedler con siste en eva lua r la situac ión en térm inos de e s ta s tre s variab les de con tingencia. Las relaciones líder-m iembros son b u e n a s o m alas, la e s tru c tu r a de las activ idades es m u ch a o poca y la posición de poder es fuerte o débil. Fiedler afirma que cu an to m ejores se an la s relaciones líder-m iembros, cu an to m á s e s tru c tu rad o e sté el trab a jo y cu an to m á s fu e rte se a la posición de poder, ta n ta m á s influencia o control te n d r á el líder. Por ejemplo, u n a situ a c ión muy favorable (donde el líder ten d ría m u cho control) podría implicar a u n ge ren te de nóm inas que es re sp e tado y cuyos subo rd in ado s confían en él (buenas relaciones líder-m iembros), donde las ac tiv idades a realizar (como com pu tación de sa la rios, em isión de cheques, redacción de informes) son conc re ta s y c la ras (gran e s tru c tu r a d e a c tiv ld ad e s)y el traba jo ofrece b a s ta n te libertad p a ra que recom pense o castigue a s u s su b o rd in a ­ dos (posición de poder fuerte). Por o tra pa rte , u n a situ ac ión desfavorab le pod ría co rresponder al poco querido p residen te de u n equ ipo de vo lun ta rios p a ra reun ir fondos. En este pue sto , el líder tiene m uy poco control. En con jun to , al mezclar las tre s variab les de con tingencia, r e s u lta n ocho s itu ac ion e s o catego rías po tenc ialm en te d iferen tes en la s que se podría en co n tra r u n líder. INTEGRACIÓN DE LÍDERES Y SITUACIONES El modelo de Fiedler p ropone qu e los da to s del LPC del individuo deben in teg rarse con la definición de las tre s variab les de con tingencias, a efecto de log rar la m áx im a eflcacia del