Comportamiento Organizacional

¡En ocasiones e l liderazgo es irrelevante! E s ta sección term ina , su je ta a la s variaciones de la s con tingencias, p ropo ­ n iendo u n concepto: La idea de que un estilo de liderazgo siempre se rá efectivo, independ ien tem en te de la situac ión , pod ría e s ta r equivocada. El liderazgo qu izá no sea im po rtan te siempre. Ex isten m u cho s e s tud io s que d em u e s tran que, en m u ch a s situac iones, s e an cua les fueren las condu c ta s que adop tan los líderes, é s ta s son irrelevan tes. C iertas variab les de la pe rsona , el traba jo o la organización pu ed en su s íiíu ir al líder o neutralizar la influencia qu e éste ejerce en s u s subordinados.'^^ Los elem en tos neu tra lizado res en to rpecen la influencia que la condu c ­ ta del líder ejerce en los resu ltado s de los subo rd in ado s, n iegan la in fluen ­ cia del líder. Por o tra pa rte , los s u s titu to s no sólo en to rpecen la influencia del líder sino que hacen que resu lte innecesaria; reemplazan la influencia d d líder. Por ejemplo, a lgun a s c a rac te rístic a s de los su b o rd in ado s como la experiencia, la capacitación , el enfoque “profesional" o la necesidad de independenc ia pueden n eu tra liza r las rep e rcu sion e s del liderazgo. E s ta s c a ra c te rística s pueden o cup a r el lugar del apoyo o la capac idad del líder qu e se n ecesitan p a ra c rea r u n a e s tru c tu r a y redu c ir la am b igüedad de las actividades. Los trab a jo s que. inheren tem en te , son ru tin a rio s y d e te rm in a ­ dos o que, in trín secam en te , son sa tisfac to rios pod rían no exigir tan to la variab le del liderazgo. Las c a ra c te rístic a s de la organización, como la s m e ta s formales explícitas, las reglas y proced im ien tos rígidos, y los g rupo s de traba jo un ido s pueden o cup a r el lugar del liderazgo formal. No es de so rp rende r que ah o ra se reconozca que los líderes no siem p re influyen en los re su ltad o s de los subo rd in ado s. A fln de c u en ta s , existen p ru eb a s de qu e u n a serie de variab les independ ien tes (actitudes, p e rso n a ­ lidad. capac idad y no rm a s del grupo, po r m enc ionar a lguna s) qu e se h an inclu ido sí influyen en el rend im ien to y la satisfacción . Sin embargo, los p a rtid a rio s del concepto del liderazgo tiend en a conceder dem asiado peso a la variab le p a ra explicar y p rever la condu c ta . Sería dem asiado sim p lista p e n s a r que la condu c ta del líder es lo ún ico qu e gu ía a los subo rd in ado s p a ra a lcanzar las m etas. Por consigu ien te, es im po rtan te reconocer, explí- E1 m odelo d e la p a rtic ip a c ió n del líd er co n firm a la lógica d e la po sición c o n tin g e n te p a r a el liderazgo. Las c o n d u c ta s d e liderazgo q u e n e c e s ita M ichele H ooper, q u e dirige la d iv isión c a n a d ie n s e d e equ ipo p a ra h o sp ita le s de B a x te r In te rn a tio n a l, d e b e n se r o tr a s q u e la s re q u e rid a s p a r a d irig ir a g u e rrille ro s en N ica rag u a. La im p o rta n c ia de la s d ec isio n es, el tip o d e p ro b lem as q u e e n fre n ta n y la n e c e sid a d d e a c e p ta c ió n de lo s s u b o rd in a d o s p a ra g a ra n tiz a r la ap licació n d e b id a sólo so n tr e s v a ria b le s q u e p o d ría n d iferir e n e s ta s d o s s itu a c io n e s, izquierda. e)AlcxMayboom: dercclia José Azcl/Contact Press Images