Comportamiento Organizacional

n L C O M P Ü h r A M 1 1: N T o O R l i A M Z A O I O N A I y H N i: N C O N *1 K X T ( ) CJ L C) ti A L La cu ltu ra nac ional como variable im po r tan te de con tingenc ia Una conclusión general que su rge de la lite ra ­ tu ra sob re el liderazgo es qu e los líderes eficaces no u s a n u n estilo único. Adap tan su estilo a la situación . Aunque no se dice de m an e ra explí­ cita. la c u ltu ra nac iona l es s in d u d a u n a va ria ­ ble im po rtan te de la situ ac ión que de te rm ina qué estilo de liderazgo s e rá m á s eficaz. La c u ltu r a n a c ion a l a fec ta el estilo de liderazgo po r m ed io del su b o rd in a d o . Los líd e ­ res no p u e d e n escoger s u estilo a vo lun tad . E s tán lim itado s po r la s cond ic iones c u ltu ra le s que s u s s u b o rd in a d o s e sp e ran . Por ejemplo, u n estilo a u to c rà tic o y m a n ip u la d o r es com ­ p a tib le con la g ran d is ta n c ia de pode r y e n c o n ­ tram o s calificaciones de m u c h a d is ta n c ia de poder en los p a ís e s á ra b e s , la tin o am e ric an o s y del Lejano o rien te . Las ca lificaciones de la d istan c ia del poder tam b ién deben s e r ind ic a ­ do res de la d isposición de los em p leados a ac ep ta r al líder participativo. E s p robab le que la participación se a efectiva en p a ís e s donde hay c u ltu r a s con poca d istan c ia del pode r como Noruega, F in land ia, D inam a rca y Suecia. Por cierto, esto explicaría po r qué u n a serie de teo rías del liderazgo (en tre ellas los e stud io s condu c tu a le s de la Un iversidad de M ichigan y el modelo de participación del líder) im p lícita­ m en te se an p a rtid a ria s de u s a r el estilo p a rtic i­ pativo, o rien tado a la gente. Recuerde qu e la mayor p a rte de e s ta s teo rías fueron d e sa rro lla ­ d a s po r e s tadoun id en se s con su je to s del m ismo país: pa íse s como E s tado s Unidos y C an ad á tien en u n a calificación promedio b a ja en d is ta n ­ cia de poder. citam en te, que el liderazgo es u n a variab le independ ien te m á s del modelo general del compo rtam ien to organizacional. En a lg u n a s situ ac ion e s p u ed e ay u d a r m ucho a explicar la p roductiv idad , las faltas, la ro tac ión y la satisfacción de los empleados, pero en o tra s qu izá sirva de m uy poco. EN BUSCA DE UN CAMPO COMUN: ¿QUE SIGNIFICADO TIENE TODO ESTO? El tem a del liderazgo h a dado origen a infin idad de teo rías. Sin embargo, en té rm ino s generales, ¿qué significado tien en tod a s ellas? T ra tem os de iden tificar alguno s de los p u n to s que la s teo rías del liderazgo tien en en com ún y d e te rm in a r si tienen a lgún valor p ráctico cu ando se ap lic an a las organizaciones. Un an á lisis deten ido revelaría que la m ayor p a rte de la s teo rías con tienen los concep tos de “actividades" y “p e rsona s" (exp resados en té rm ino s m á s complejos pero que. en esencia, tien en el m ismo sign ifica­ do).'^® Fiedler llama a la d im ensión de las activ idades po r su nom b re, pero el g rupo de la Universidad E sta ta l de Ohio la llam a " e s tru c tu ra inicial", los pa rtid a rio s de la trayecto ria -m e ta le d an el nom b re de "liderazgo directivo”, los investigadores de Michigan el de “o rien tación a la producción", y Blake y Mouton el de “in te rés po r la p roducc ión”. La d im ensión de las p e rso n a s e s tá su je ta al m ismo tra to , y se m ane ja con nom b re s como liderazgo con “consideración”, “o rien tado a los emp leados”, “con apoyo" u “o rien tado a la s relaciones". E stá claro que la condu c ta del líder se pu ed e redu c ir a dos d im ensiones (las activ idades y las personas), pero los investigado res a ú n