Comportamiento Organizacional

rev isada del modelo Vroom-Jago es sólo u n a amp liación so fisticada del original, podríamos e sp e ra r que fu e ra mejor. Sin embargo, la complejidad del modelo lim ita m ucho s u aplicación. Es dificil qu e los adm in istrado re s, en su p rác tica diaria, u sen e s ta gu ía con cinco estilos y doce variab les de con tingencias. Sin embargo, el liderazgo y la tom a de d ecisiones son tem a s complejos que requ ie ren u n proceso complejo. Quizá se a inú til su p o n e r que pu ed e existir u n modelo fácil, pero válido. En e s te caso , la conc lusión m á s im po rtan te pod ría s e r que cuando nos topem os con líderes que sigan este modelo, cab ría espera r emp leados p roductivos y satisfechos.®’ Por último, el m arco p a ra explicar y prever la eficacia del líder que ofrece el modelo de la trayecto ria -m e ta tien e fu nd am en to s emp íricos sóli­ dos. Reconoce que el éxito del líder depende de que s u estilo se a ju s te al am b ien te donde se ub ica , a s í como a la s c a rac te rís tica s p e rson a le s de los seguidores. De a lgun a m an e ra , la teo ría de la tray ec to ria -m e ta valida las variab les de con tingencias de o tra s teo rías del liderazgo. Por ejemplo, la im po rtanc ia que concede a la e s tru c tu r a de las activ idades es con sisten te con el modelo de con tingencias de Fiedler y con el modelo del líder-partici- pación de Vroom y Jago (recuerde que pregunta: ¿E stá bien estruc tu rado d problema?). La teoría de la trayectoria-meta reconoce que las características personales, y esto también es congruente con la importancia que conceden HCTsey y B lanchard a la experiencia y la capacidad de los seguidores. LAS POSICIONES CONTEMPORANEAS ANTE EL LIDERAZGO _____________________ La conclusión del liderazgo te rm in a con la explicación de tre s posiciones con tem po ráneas a n te el tem a. Se tr a ta de la teo ría de los a trib u to s del liderazgo, el liderazgo carism àtico y el liderazgo tran sa cc ion a l com parado con el transfo rm acional. Un elemento com ún de la s co rrien tes qu e se tr a ta n en e s ta sección es que tod as le re s ta n im po rtanc ia a la complejidad teó rica y ana lizan el liderazgo desde u n a posición sim ilar a la de u n a “p e rso n a común y corriente". La teoría de los atributos del liderazgo En el cap ítu lo 5 se hab ló de la teo ría de los a trib u to s con relación a la percepción. La teoría de los a trib u to s tam b ién h a servido p a ra exp licar la concepción del liderazgo. Como se reco rda rá , la teoría de los a trib u to s h ab la de que la s p e rso n a s tr a ta n de que las relaciones de la c a u s a y el efecto teng an sen tido . Cuando o cu rre algo, qu ieren a tribu irlo a algo. En el con tex to del liderazgo, la teo ría de los a tribu to s dice que el liderazgo sólo es u n a trib u to que u n a s p e rso n a s ad jud ic an a otra.®^ Los investigadores, a p a rtir del m arco de los a trib u to s , h a n encon trado que las p e rson a s ad jud ic an a los líderes c a ra c te rís tica s como inteligencia, persona lidad ab ie rta , c la ra hab ilidad p a ra h ab la r, ag re ­ sividad. comp rensión y laboriosidad.®^ Asimismo, se h a visto que el líder qu e tiene m u ch a consideración y e s tru c tu r a inicial son con s is ten te s con los a trib u to s de u n b u e n l í d e r . E s decir, sea cua l fuere la s itu ac ión , se conside ra que el estilo de liderazgo que con tenga m ucho de los dos a trib u to s s e rá el mejor. En el te rreno de la organización, el m arco de los a trib u to s se refiere a la s condiciones en las cua les las p e rso n a s ap lican el liderazgo p a ra explicar los re su ltado s de la organización. E s ta s cond iciones re p re s en ta n extremos del rend im ien to de la organización. Cuando u n a organ ización tien e u n rend im ien to en extremo negativo o positivo, la s p e rso n a s tienden