Comportamiento Organizacional

Un último comentario al respecto . No siem p re se requ ie re u n líder ca rism àtico p a ra lograr el bu en rend im ien to de los empleados. Éste puede re su lta r indicado cuando la actividad del seguidor con tiene u n componen te ideológico,®^ lo que podría explicar por qué hay m á s p robab ilidad de que los líderes carism áticos su rja n en el campo de la política, en la religión o en tiempos de gue rra , cuando u n a em p resa comercial e s tá in troduciendo u n p rodu c to rad icalm en te nuevo o a n te u n a crisis en la que peligra la vida. E s ta s condiciones sue len implicar in te reses ideológicos. F rank lin D. Roo­ sevelt p resen tó u n sueño que saca ría a los e s tadoun id en se s de la G ran Depresión. El general MacA rthur no cedió u n m ínimo cu ando promovió su e s tra teg ia p a ra d e rro tar a los japon e se s en la S egunda gu e rra m und ial. Steve Jo b s cap tó la lealtad y la en trega irre stric ta s del equipo de técnicos cu ando concibió Apple Computer, a fínales de los añ o s s e te n ta y princip ios de los ochen ta , y a rticu ló u n sueño de com pu tado ra s p e rson a le s que cam b iarían to ta lm en te la vida de la gente. De hecho, los líderes carism áticos p u ed en convertirse en u n pasivo p a ra la organización cu ando se su p e ra la crisis o la necesidad de cambios drásticos.®® ¿Por qué? Porque en tonces, la ab rum a d o ra confianza que el líder carismàtico tiene en sí m ism o se convierte en u n a carga. E ste líder es incapaz de e scu ch a r a los dem ás, se sien te incómodo a n te el desafío de subo rd inado s agresivos y empieza a creer, sin titubeos, que es el “único que sabe qué es lo bueno". Líderes tranM ccionales Líderes que motivan o guían a su s seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y de las actividades. Lidere« transform acionales Líderes que ofrecen consideración y estímulo Intelectual Individualizado y que tienen carlsma. E l liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La ú ltim a co rrien te de Investigaciones que se tr a ta r á se refiere al in te rés por d istingu ir a los líderes transfo rm acionales de los líderes tran sacc ion a - les.®® Como se verá, como los líderes transfo rm ac ionales tam b ién tienen ca rism a , este tem a y el an te rio r com parten ciertos p u n to s com unes sob re los líderes carismáticos. La mayor p a rte de la s teo rías de liderazgo p re s e n tad a s en e s te cap ítu lo (por ejemplo, los estud io s de la Universidad E s ta ta l de Ohio, el modelo de Fiedler. la teoría de la trayectoria* m eta y el modelo del líder-participación) se h a n referido a líderes tran sacclona les. E ste tipo de líderes mo tivan o gu ían a s u s segu idores hac ia m e ta s estab lecidas, ac la rándo le s los req u is i­ to s de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que h ace que s u s segu ido res vayan m ás allá de s u s in te rese s pe rsona les p a ra alcanzar el b ien de la organización y que es capaz de provocar u n efecto pro fundo y ex trao rd ina rio en s u s seguidores. Se tr a ta de lid ere s tran sform aciona les como Leslie Wexner de la cadena de a lm acenes The Limited y de J a c k Welch de General Electric. Ellos p re s ta n a tenc ión a la s p reocupac iones y la necesidad de desarro llo de los segu idores individuales: cam b ian la posición de los segu ido res en cu an to a ciertos tem as, ayudándo les a an a liza r viejos p rob lem as de m an e ra s nuevas; y pueden emocionar, d e sp e rta r e in sp ira r a los segu ido res p a ra que realicen u n esfuerzo ex trao rd inario p a ra alcanzar las m e ta s del grupo. La tab la 11-3 describe y define b revem en te las cu a tro c a ra c te rís tica s que d istinguen a u n tipo de líder de otro. S in embargo, no se debe p e n s a r que el liderazgo tran sa c c io n a l y el tran sfo rm ac ional son enfoques con trarios p a ra hacer las c o s a s . E l lide­ razgo transfo rm acional se b a s a en el liderazgo tran sacc ional: p roduce g rado s de esfuerzo y rend im ien to de los subo rd in ado s qu e v an m á s a llá de lo que se consegu iría con u n enfoque tran sa cc ion a l solo. Es m ás, el liderazgo transfo rm ac ional es supe rio r al carism a. “El [líder] p u ram e n te c a ­ rism àtico qu izá qu iera que s u s segu idores adop ten la visión que el c a ris ­ m àtico tiene del m undo sin ir m á s allá; el líder tran sfo rm ac ional tr a ta r á de