Comportamiento Organizacional

TABLA 11-3 C aracterísticas de lo s líd ere s tran sa cc ion a le s y tran sform a tivos Líder transaccional R ecompensa contii\gente: C on trata el Intercambio de recom p en sas p o r esfuerzo, prom ete recom p en sas por b u en rendim iento, reconoce logros. Adnünistraclón por excepción (activo): Controla y b u sc a que no ex istan desviaciones que se alejen de las r e ¿ a s y las norm as, tom a m edidas correctivas. Administración por excepción (pasivo): Sólo interviene cuando no se satisfacen los e stánd ares. ¡Mlssez-Palre (dejar liacer): Abdica a las responsabilidades, evita tom ar decisiones. Líder transform ativo C arís/na; Ofrece u n su eño y u n a sensación de m isión, Infunde orgullo, g an a respeto y confianza. Inspiración: Comunica g ran d es exi^ectativas, u sa sím bolos p a ra enfocar los esfuerzos, expresa propósitos Im portantes con g ran sencillez. Estímulo üitelectual: Alienta la Inteligencia, la racionalidad y la solución a te n ta de problem as. Consideración personal: P resta atención personal, tra ta a cad a em pleado de m an era Individual, dilige y aconseja. Fuente; B. M. Bass. "From Transactional to Transformational Leadersliip: Learning to Sliare tlie Vision”. Organizational Dynamics. Invierno de 1990. p. 22. Reproducido con autorización de la editorial, de ORGANIZATIONAL DYNAMICS. Invierno de 1990. American Management Association. Nueva Yorlc. Derechos reservados da rle a su s segu ido res la capac idad de cu e stio n a r no sólo los p u n to s de v ista estab lecidos sino, con el tiempo, los estab lecidos por el líder”.®® La evidencia que s u s te n ta la sup e rio rid ad de liderazgo tran sfo rm ac io - n a l en com paración con el tran sa cc ion a l es m uy im p resionan te . Por ejem ­ plo, u n a se rie de e stud io s de oficiales de los ejércitos de E.U.A., C an ad á y A lemania encon tró , en todos los rangos, que los líderes tran sfo rm ac ion a le s e ran conside rados m ás efectivos que s u s com pañe ro s transaccionales.®^ Los adm in istrado re s de Federal Exp ress calificados po r s u s segu ido res como líderes m á s tran sfo rm ac ionales fueron evaluados po r s u s sup e rv iso ­ re s inm ed iatos como p e rson a s qu e ren d ían m á s y ten ía n m á s p rob ab ilid ad de a s c e n s o s . E n re sum en , la evidencia global ind ica qu e el liderazgo tran sfo rm ac ional g u a rd a u n a relación m á s e s tre ch a que el liderazgo t r a n s ­ accional con ta s a s de ro tac ión m á s ba ja s, de m á s p roductiv idad y m á s satisfacción de los empleados.^* IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCION __________________ El liderazgo de sem peña u n papel cen tral p a ra com p render el com po rta ­ m ien to del grupo , pu e s su líder sue le señ a la r la dirección p a ra a lc an z a r la s m e ta s. Por consigu ien te, la capac idad p a ra prever de m an e ra m á s exacta re su lta ría u n elemento valioso p a ra m ejo rar el rend im ien to del grupo. En este capítulo, se describió la tran sic ión de los en foques p a ra e s tu d ia r el liderazgo, desde la simp le o rien tación a los rasgo s h a s ta modelos tran sacc ion a le s c ad a vez m á s complejos y sofisticados, como los modelos de la trayecto ria -m e ta y el líder-participación . Al a um e n ta r la comp lejidad