Comportamiento Organizacional

A C E R C A M I E N T O AL C O M P O R T A M I E N T O O K C Î AN I 2 A C I ÜN A L Mucho se habla de los líderes... pero ¿qué hay de los seguidores? Cuando se le p regun tó a u n p e rsona je sobre qué se reque ría p a ra se r u n g ran líder, con te s ­ to: ¡Grandes seguidores! Aunque la co n te s t­ ación parezca sa rc á s tica , no deja de se r cierta. Desde hace m u cho qu e se sa b e que m ucho s adm in istrado re s n i siqu ie ra pu ed en llevar a u n caballo a tom ar agua . Pero h ay m u cho s segu i­ do res que no pu ed en segu ir en u n desfile. No h a sido sino h a s ta fecha reciente que se h a empezado a reconocer que adem ás de tener líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que puedan se ­ g u i r . D e hecho, se podría decir que todas las organizaciones tienen m uchos m ás seguidores que líderes, así que los seguidores ineficaces podrían significar u n a desventaja p a ra la orga­ nización mayor que los Uderes ineficaces. ¿Qué cu a lid ad e s tien en los segu idores eficaces? Un a u to r h a b la de cuatro:^^ 1. Se manejan bien ellos solos. Pueden pensar por cuen ta propia, pueden trabajar de m ane­ ra independiente y sin supervisión estrecha. 2 . E s tán entregados a un propósito extemo . Los segu ido res eficaces tien en u n com p ro ­ m iso con algo {una c a u sa , u n p roducto , u n equipo de traba jo , u n a organ ización , u n a idea) ad em á s de cu id a r s u p rop ia vida. La m ayo ría de la s p e rso n a s e s tá n co n ten ta s tra b a ja n d o con com p añ e ro s qu e e s tá n comprom etidos emocional y físicam en te con su trabajo . 3 . Preparan s u competencia y concentran su s esfuerzo s pa ra producir un impacto máxi­ mo. Los segu ido res efectivos dom inan h a ­ b i l i d a d e s q u e s e r á n ú t i l e s p a r a s u organización y tien en no rm a s de ren d i­ m ien to m á s a lta s de la s requ e rid a s po r su traba jo o su equipo de trabajo . 4 . Son valientes, honrados y creíbles. Los s e ­ gu idores eficaces se estab lecen como p e n ­ s a d o re s in d ep e n d ien te s y c rítico s, con conocim ien tos y ju ic io s qu e in sp iran con­ fianza. T ienen no rm a s é ticas só lidas, dan el m érito a qu ien lo m erece y no tienen m iedo de a c ep ta r s u s errores. tam b ién se ha registrado u n aum en to de capacidad p a ra explicar y prever la conducta. N uestro s conocim ientos del liderazgo lograron u n avance im po rtan tí­ simo cuando se reconoció la necesidad de inclu ir los facto res situac iona les. Las activ idades rec ien te s h a n ido m á s a llá del simp le reconocim ien to y se h a n realizado in ten to s concretos por a is la r e s ta s va riab les situac iona les. Los modelos del liderazgo p rom e ten m ayo res avances, a u n q u e en la década p a s a d a se d ie ran varios p a so s lo b a s ta n te im po rtan tes p a ra qu e a h o ra se p u e d a n h acer previsiones rela tivam en te efectivas en cu an to a qu ién pu ed e dirigir mejor u n grupo, así como explicar en qué cond iciones pod ría u n enfoque dado (como el o rien tado a las activ idades o el o rien tado a las p e rson a s) re su lta r en u n bu en rend im ien to y satisfacción . Además, el e stud io del liderazgo se h a amp liado y ah o ra incluye en foques de líderes m á s heroicos y visionarios. Conforme se conozca m á s de las c a rac te rístic a s p e rson a les que los segu ido res ad ju d ic an a los líderes ca rism á tico s y transfo rm ac ionales, a ce rca de las condiciones qu e facilitan s u su rg im ien to , tend rem o s m á s capac idad p a ra prever si los segu ido res m an ife s ta rán en trega y lea ltad ex trao rd in a ria s po r s u s líderes y po r las m e ta s de s u s líderes.