Comportamiento Organizacional

¡Los líde res no hacen diferencia alguna! D ada la c an tid ad de recu rso s que se h a n invertido en e stud ia r, seleccionar y p rep a ra r a los líderes cab ría e spe ra r evidencia co n tu n d en te que s u s te n ­ ta ra las rep e rcu sion e s positivas del liderazgo en el rend im ien to de u n g rupo u organización. ¡No se ha encon trado tal! Con frecuencia, los an á lisis del liderazgo h a n partido del su p u e s to de que el estilo de liderazgo o la condu c ta del líder e ran u n a variab le inde­ pend ien te que se pod ía seleccionar o p rep a ra r a vo lun tad p a ra a d a p ta rs e a lo que las investigacio­ n e s con side raran óptimo. Incluso los teóricos que a dop tab an u n a posición m á s con tingen te de la conducta ideal del líder en general sup o n ían que. con u n a capacitación ad ecu ad a , se podría p ro d u ­ cir la conduc ta ad e cu ad a . Fiedler, al no ta r que es m uy difícil variar la conduc ta , sugirió cam b iar las c a rac te rística s s itu ac ion a le s en lugar de las de la pe rsona , pero e ra u n a proposición ex trañ a en el contexto de la lite ra tu ra que prevalecía, la cual sugería que el estilo de liderazgo e ra algo que se seleccionaba, de m ane ra estratégica, de acuerdo con las variables de la teoría de liderazgo particular. S in embargo, el líder e s tá lim itado en un sistem a social, el cua l cond iciona s u conduc ta . El líder tiene u n rol, en el cua l los m iembros tienen expectativas de la con d u c ta idónea y las p e rson a s se esfuerzan po r modificar la condu c ta del líder. Las p resiones p a ra a d a p ta rs e a las expectativas de los com pañeros, subo rd in ado s y sup e rio re s son im po rtan tes p a ra d e te rm in a r la condu c ta real. Los líderes, incluso aquellos en puestos altos, tienen control un ilateral de menos recursos y menos políticas de lo que se supone. La decisión de invertir quizá requ iera e! visto bueno de otros y la decisión de con tratar y ascender quizá esté a cargo de comi­ tés. La conducta del líder e s tá lim itada por las demandas de o tros en cuan to al rol establecido y las limitaciones im puestas por la organización en el ámbito de su actividad e influencia. Muchos fac to res que a fec tan el rend im ien to de la organización qu ed an fu e ra del control del líder, incluso a u n q u e é s te teng a to tal discreción en á rea s im po rtan tes p a ra la s decisiones de la organización. Por ejemplo, p ien se en u n ejecutivo de u n a em p resa c o n s tru c to ra de viviendas. Los costos son de te rm inado s, en g ran m edida, po r las operaciones de los m ercado s de b ienes y servicios de traba jo , y la d em and a depende m ucho de las ta s a s de in terés, la d ispon ib ilidad de d inero p a ra hip>otecas y las cond iciones económ icas qu e son a fec tad a s por po líticas g ub e rn am en ta le s sob re la s que el ejecutivo tiene p>oco control. Los directores de escuelas no tienen mucho control sobre las ta s a s de natalidad y de desarrollo económico de la comun i­ dad. las cuales afectan p rofundam en te los p re su ­ puestos del sistema escolar. Aunque el líder pueda reaccionar an te las contingencias conforme se p re ­ sen tan o pueda realizar mejores o peores previsiones cuando explica u n a variación de los resu ltados de la organización, es probable que rep resen te jx jc o en comparación con los factores externos. El éxito o el fracaso del líder qu izá s e deba tam b ién , en pa rte , a c irc u n s ta n c ia s s ingu la re s de la organización y a jen a s a su control. Los p u e s to s de m ando en las organ izaciones v a rían en té rm i­ nos de la fuerza y la posición de la organización. La selección de u n ejecutivo no a lte ra en m ucho u n m ercado y la posición financ ie ra que h a d e s a ­ rrollado con los a ño s y que a fec ta la capac idad del líder p a ra efectuar camb ios estra tég icos y la p ro b ­ ab ilidad de que la organización p re s en te b u e n o s o malos resu ltado s. Las organ izaciones tien en fo r­ talezas y debilidades rela tivam en te p e rdu rab le s. La selección de u n líder p a rticu la r p a ra u n p u e s to específico tiene pocas rep e rcu sion e s en e s ta s c a ­ pacidades. Existe u n m ito básico a sociado al liderazgo. Pensam os en los a tribu to s: cu ando o cu rre algo, p en sam o s que algo lo h a causado . Los líderes d e sem peñan ese papel en las o rgan izaciones. Así pu e s quizá no imp>orten los líderes, sino que lo im po rtan te sea creer en el liderazgo. A unque los líderes m erezcan el m érito de los éxitos y la cu lpa de los fracasos, u n a conclusión m á s re a lis ta se ría que, con excepción de épocas de c recim ien to r á p i­ do, camb ios o crisis, los líderes no estab lecén g ran diferencia p a ra el rend im ien to real de u n a o rg an i­ zación. Sin embargo, la gen te qu iere creer qu e el liderazgo es la c a u sa de los cam b ios del rend im ien ­ to, sob re todo en los caso s extremos. G ran parte de este argum ento se b a sa en J . Pfeffer, "The Ambiguity of Leadership". A cadem y o f Management Review , enero de 1977. pp. 104-1 1. Véase tam bién A. B. Thom as. "Does Leadership Make a DifTerence to O rganizational P erform an­ ce?", Adin/nísfraM(teScíeaccpíiarferít/, septiem bre d e 1988, pp. 388-400. que contiene u n a opinión reciente sob re el tem a.