Comportamiento Organizacional

A n te s y d e sp u é s : E je rc ic io de ev a lt ia c ió n d e l l id e razgo OBJETIVO Comparar características que se rdac lonan , de m ane ra intuitiva, con el liderazgo y las características del m ismo descub iertas por las investigaciones. TIEMPO PROCEDIMIENTO Pa rte I diez m inu tos, aprox im adam en te. Pa rte II veinticinco m inu tos, aprox im adam en te. La P a rte I se debe con te sta r an les de leer el cap ítu lo 11. Identifique a tre s p e rson a s (por ejemplo, amigos, p a rien te s, figu ras púb licas) que conside re líderes. Haga u n a lista de rasgo s ca rac te rístico s de c ad a u n a de é s ta s pe rson a s. D espués compare las tre s listas. ¿Qué rasgo s tien en en común , en su caso, las tre s listas? La Parte 11 se debe con te sta r d e sp u é s de leer el cap ítu lo 11. Su profesor d irigirá al g rupo en u n an á lisis de los rasgo s del líder b a sado s en la s listas p rep a rad a s en la Parte I. Los e s tu d ian te s m en c ion a rán los rasgo s que hayan identificado y el profesor los a n o ta rá en el p izarrón . C u ando los e s tu d ia n te s h ay an compartido s u s listas, el an á lisis del g rupo se c e n tra rá en: 1 .¿Q u é rasgos apa recen , de m an e ra con sisten te , en las lis ta s de los e s tud ian te s? 2 . ¿En qué m ed ida se a ju s ta n e stos rasgo s a la evidencia de las investi­ gaciones sobre las c a rac te rística s del líder? 3 . ¿Qué sug iere este ejercicio, en su caso, sob re los a trib u to s del líder? C A S O I I £1 d e s a r ro l lo d e l íd e re s e n e l Sem baw ang G roup Ng Pck Too tiene u n grave prob lem a, no puede en co n tra r la can tid ad de adm in istrado re s del tipo que necesita. Ng es el d irector ejecutivo de Sem baw ang G roup, astillero y c o n s tru c ­ to ra de S ingapu r que e s tá tra tan d o de convertirse en u n a sociedad m u lti­ nac iona l diversificada. Como m u cho s o tro s ejecutivos de Asia. Ng conside ra que ex isten m u ch a s opo rtun id ad es comerciales y que él c u e n ta con los recu rso s financieros p a ra realizarlas. Sin embargo, en la zona hay escasez de adm in istrado re s. No de cua lqu ier tipo de adm in istrado r, sino de profe­ sionales flexibles y creativos que se s ie n ta n cómodos en u n m ercado cada vez m ás complejo y competitivo. La mayor p a rte de los adm in is trad o re s que en c u en tra Ng tienen hab ilidades que ya no sirven p a ra la com petencia c am b ian te que en fren tan . Conforme h a n aum en tad o los sueldos, las com ­ p a ñ ía s que a n te s no ten ían g ran tecnología h a n ten ido qu e op ta r por p roducto s con mayor valor agregado, cuyo éxito depende de la experiencia