Comportamiento Organizacional

Poder de oportimidad Influencia obtenida al en con trarse en el lugar Ideal en el m om ento Indicado. EL PODER DE OPORTUNIDAD Por último, la p e rson a que se en c u en tra en el lugar ideal en el momento Indicado tiene la posib ilidad de ejercer poder. ’° No es preciso ten e r u n a posición formal en u n g rupo u organización p a ra ten e r acceso a información que es im po rtan te p a ra o tros o p a ra poder ejercer influencia po r medio de la coacción. Un ejemplo de cómo ap rovechar u n a opo rtun id ad p a ra crea r u n a b a se de poder se ría el caso de Lyndon Jo h n so n , ex p residen te de E stado s Unidos, cu ando e s tu d ia b a en la E scue la Normal del E stado de Texas y trab a jab a como ay u d a n te especial del secre ta rio p e rsona l del director de la escuela. El traba jo de John son , como ayu d an te especial, se lim itaba a llevar los m en sa jes del director a los jefes de d ep a rtam en to y. en ocasiones, a o tros profesores. J o h n so n vio que e s ta lim itada función de m en sa jero se podía amp liar, por ejemplo, a len tando a qu ienes recib ían los m en sa jes a que recu rrie ran a él p a ra env iar s u s comun icados. Ocupó u n escritorio a la e n tra d a de la oficina del director, donde se encargó de an u n c ia r la llegada de v isitan te s. E sto s servicios adicionales, p a sa ro n de se r u n a comodidad, conv irtiéndose en u n elemento del proceso normal del quehace r del p residen te . El m en sa jero se h ab ía convertido en u n secretario de c ita s y, con el tiempo, los profesores llegaron a considerar que Jo h n so n e ra el c an a l de acceso a la dirección. Jo hn son , u san d o u n a técn ica que m á s ad e lan te le serv iría p a ra dom ina r al Congreso, hizo que u n servicio b a s ta n te in tra sc en d en te p a s a r a a se r u n proceso p a ra ejercer pod e r.’ ’ Con el tiempo, Jo h n so n amplió s u s obligaciones informales e incluyó el m anejo de la co rrespondencia política del director, la p rep a rac ión de su s informes a los o rgan ism os e s ta ta le s e incluso llegó a acom paña rlo reg u la r­ m en te en s u s viajes a la cap ital del estado; con el tiempo, el director incluso ped ía consejos políticos a e ste joven ap rend iz. Sin dud a , esto rep re s en ta u n ejemplo de algu ien que u s a la ocasión p a ra redefinir su traba jo y ob tene r poder. Resumen P a ra com p render el poder hay que p a rtir de la b a se de la identificación de la procedencia del poder (fuentes) y, conside rando que se tien e u n medio p a ra ejercer influencia, y de lo que se m an ipu la (bases). La figu ra 12-1 describe la relación e n tre las fu en te s y las b a ses. Las fu en te s son los medios. Las p e rson a s pu ed en u s a r su posición en la e s tru c tu ra , depender de las ca rac te rística s personales, adqu irir experiencia y ap rovecha r las o po rtun i­ d ad e s p a ra con tro lar la información. El control de u n a o v a ria s fu en te s p e rm ite a la pe rson a que tiene el poder m an ipu la r la co n d u c ta de o tro s por medio de las b a s e s de la coacción, la recom pensa, la p e rsu a s ió n o el conocim iento. Reiteramos que las fu en te s son el pun to de donde se deriva el poder. Las b a se s son aquello que se m an ipu la . Q u ienes qu ieren poder deben c re a r u n a fu en te de poder. Será en tonces, pero sólo en tonces, cuando p u ed an adqu irir u n a b a se de poder. DEPENDENCIA : LA LLA VE DEL PODER Se dijo an te s, en este capítulo, que el aspec to m á s im po rtan te del poder qu izá fu e ra que e s tá en función de la dependencia. En e s ta sección se