Comportamiento Organizacional

IMPORTANCIA Si nad ie qu iere lo que u s ted tiene, no h a b rá dependencia. Por tan to , p a ra que h ay a dependencia lo que con tro le debe se r percibido como algo impo rtan te. Por ejemplo, se h a visto que las organ izaciones tra ta n de evitar la incertidumbre.*® Por consigu ien te, podemos e sp e ra r que las p e rso n a s o los g rupo s capaces de ab so rbe r la in ce rtidum b re de la o rgan i­ zación s e rán percib idos como du eño s de u n recu rso im po rtan te . Por ejemplo, u n estud io de organizaciones indu stria le s encon tró que los d ep a r­ tam en to s de m ercado tecn ia de e s ta s em p resas e ran calificados, de m an e ra con sisten te , como los m ás poderosos. El investigador llegó a la conclusión de que. en el caso de e s ta s em p resas, la ven ta de p rodu c to s e ra la in ­ ce rtidum b re m ás im po rtan te qu e enfi'en taban . E sto qu izás imp lique que, en u n a hue lga laboral, los rep re s en ta n te s de la organ ización encargados de la s negociaciones tienen m á s poder, o que los ingen ieros, como grupo, se rían m á s poderosos en Apple Com pu ter que en Procter & Gamble. E s ta s in ferencias parecen , en térm inos generales, válidas. Los negociadores labo ra les sí tienen m á s poder en el á re a de pe rsona l, y en la organización en general, d u ra n te épocas de lu ch a s laborales. Una organización como Apple Com pu ter, m uy o rien tada a la tecnología, depende muchQ de s u s ingen ieros p a ra m an ten e r las v en ta jas y la calidad técn ica de s u s p roducto s. Y, en Apple, los ingenieros son u n g rupo c la ram en te poderoso. En Procter & Gamble, m ercado tecn ia es el nombre del juego , y el p e rsona l de m e rc a ­ do tecn ia es el g rupo ocupacional m á s poderoso. E sto s ejemplos no sólo s u s te n ta n la idea de que la capac idad p a ra redu c ir la in ce rtidum b re a u ­ m en ta la im po rtancia de u n ^ u p o y, en consecuencia, s u poder, sino tam ­ bién la de que su importancia depende de la situación, qu e va ría de u n a o r ­ ganización a o tra y que. sin duda , tam b ién cam b ia con el tiempo en u n a organización dada. LA ESCASEZ Como se dijo an te s, cuando hay g ran c an tid ad de algo, el hecho de poseerlo no a um e n ta el poder. Para que h ay a dependenc ia se debe p e n s a r que el recu rso es escaso. E sto qu izá con tribuya a explicar po r qué ciertos m iem b ros de e s tra to s bajos de u n a organización (pero que tienen información im po rtan te qu e no Si u ste d q u ie re h a b la r o v er a Olive Davis. d ire c to r de A rista R eco rd s, tie n e q u e p a s a r p o r el tam iz d e su a y u d a n te p e rso n a l. Rose G ro ss-M arino . D avis recibe d o c e n a s d e llam a d a s to d o s los d ía s, pero M arino e s la qu e d ecid e q u ié n llega a su jefe. Q u ie n e s p ie n se n que p u e d e n e lim in a r a to d a s las Rose M arino s del mu n d o d e b e ría n e s c u c h a r su consejo: “S ea h o n ra d o —le dice a q u ie n e s q u ie re n acceso— y no tr a te de e n g a ñ a rm e ”. Ed Qiilim/New York Tliues Pictures.