Comportamiento Organizacional

e s ta relación restring iendo las a lte rna tiva s del jefe de d epa rtam en to , los profesores que tengan pocas pub licaciones o n in g u n a ten d rá n m enos posibilidad de desp lazarse y e s ta rán su je to s a m ayor influencia de s u s superio res. LAS TACTICAS DEL PODER Táctica del poder IdentUlca la forma en que las p erson as m an ipu lan las b ases del poder. E s ta sección es u n a ampliación lógica de la s explicaciones que an teceden . Se h a visto d e dónde proviene el poder y qué m an ipu lan la s p e rso n a s que lo tienen . Ahora, se verá el último paso: Las tá c tic a s del poder. Las tác tica s no s dicen cómo m an ipu la r las ba ses. A con tinuación se exp licará cómo convierten los emp leados s u s b a s e s de poder a ac to s concretos. Uno de los pocos elem en tos del poder que h a tra scend ido la evidencia anecdó tica o las especu laciones de los abue lo s es el tem a de las tácticas. Investigaciones recien tes ind ican que ex isten formas e s tan d a riz ad a s m e ­ d ian te las cuales las p e rson a s que tienen poder tr a ta n de consegu ir lo que quieren.^® Se pidió a 165 adm in istrado re s que e scrib ie ran u n ensayo d e sc rib ien ­ do u n inciden te en el cual hub ie ran influido en s u s jefes, com pañe ros o subo rd in ado s, de donde se identificaron 370 tá c tic a s del poder, a g ru p ad a s en cato rce categorías. Las re sp u e s ta s fueron cond en sad a s, reag rupándo - la s en u n cuestionario de c incuen ta y ocho p u n to s y p re s e n ta d a s a m á s de 750 empleados. Se les pidió que exp licaran no sólo lo que h ac ían p a ra influir en o tros en el trabajo , sino tam b ién cuá les pod rían se r los motivos p a ra influir en la p e rson a blanco. Los re su ltado s, que se p re s e n ta n resum idos, ofrecen b a s ta n te s d a to s acerca de las tác tic a s del poder: de cómo los em p leados adm in istra tivos influyen en los dem ás y las cond iciones en que se elige u n a tác tica en lugar de otra.^* E sto s resu ltado s identificaron cu a tro d im ensiones tá c tic a s o e s tr a te ­ gias: ■ La razón: U sar hechos y d a to s p a ra p re sen ta r las ideas de m an e ra lógica o racional. ■ La amabilidad: Recurrir a halagos, c rea r b u en a vo lun tad , a p a re n ta r hum ildad y se r am istoso a n te s de fo rm u lar u n a petición. ■ La coalición: Conseguir que o tro s m iembros de la organ ización apoyen la petición. ■ La negociación: Usar en las negociaciones el in tercam b io de beneficios o favores. ■ La imposición: Aplicar u n enfoque d irecto y vigoroso, po r ejemplo, exigir que se cum p la lo qu e se pide, repetir reco rdato rios, m a n d a r qu e las p e rso n a s h ag an lo qu e se les pide y señ a la r que las reg las se deben cumplir. ■ La autoridad mayor: Conseguir que e s tra to s m á s a ltos de la o rgan iza­ ción apoyen lo que se pide. ■ Las sanciones: Recurrir a recom pen sas y castigos o rgan izacionales. por ejemplo impedir o prom eter aum en to s de sueldo , am en a za r con califi- c£ir de insatisfacto rio el rend im ien to o dem o ra r u n ascenso . Los investigadores encon tra ron que los em p leados no dependen de las siete tác tica s por igual. Sin embargo, como m u e s tra la tab la 12-1. la estra teg ia m ás popu lar fue el recu rso de la razón , b ien cu ando la influencia s e dirigía hac ia a rrib a , bien cuando iba h ac ia abajo . Además, los investiga-