Comportamiento Organizacional

Cuando ios geren tes influyen en los superiores* Cuando lo s g eren tes in fluyen e n los subordinados Más com unes Menos com unes Razón Coalición Amabilidad Negociación Asertivldad Autoridad m ás alta Razón A sertivldad Amabilidad Coalición Negociación A utoridad m ás a lta S anciones •Las san cion es se om iten e n la escala que m ide la Influencia h acia los superiores. Fuente: Reimpreso, con el perm iso del editor, de "P atterns of Managerial Influence: Shotgun Managers, Tacticians a n d B ystanders", por D. K lpnis et al.. Organizational Dynamics, invierno 1984, p. 62, © 1984 Periodicals Division, American M anagem ent A ssociations, Nueva York. do res descub rieron cu a tro variab les de con tingencia que a fec tan la se lec ­ ción de u n a de las tác tica s del poder: El poder relativo del adm in istrado r; los objetivos del adm in istrado r al ejercer influencia; la s expectativas del adm in is trado r en cu an to al objetivo y su d isposición p a r a cum p lir y la c u ltu ra organizacional. El poder relativo del adm in istrado r rep e rcu te en la tác tic a seleccionada de dos m an e ra s. En p rim era in stan c ia , los adm in is trad o re s que con tro lan re cu rso s valiosos p a ra o tros, o que son percib idos como o cu p an te s de p u e s to s de dominio, u s a n u n a m ayor va riedad de tá c tic a s que qu ienes tien en menos poder. En segundo , los adm in is trado re s con poder u s a n la imposición con mayor frecuencia qu e aquellos que tien en m eno s poder. En u n principio podemos espe ra r que la m ayor p a rte de los adm in is trad o re s u sen peticiones simp les y razonam ien tos. La imposición es u n a e s tra teg ia de apoyo, u s a d a cu ando el b lanco al qu e se dirige la in fluencia se n iega a cump lir la petición. La re sisten c ia h a c e qu e los adm in is trado re s re c u rra n a estrategias de dirección. Por r e ^ a general, pasan de las peticiones simples a in sistir que se deben cump lir s u s ó rdenes. Sin embargo, es m uy p robab le qu e el adm in istrado r que tiene relativam en te m eno s poder deje de t r a ta r de influir en los dem ás cuando existe resistenc ia , po rqu e e s te adm in is trado r con side ra que los costos de la imposición son inacep tab les. Las tác tica s de poder de los adm in is trado re s va rían en relación con s u s objetivos. Cuando los adm in istrado re s qu ieren ob ten e r beneficios de u n supe rio r, su e len recu rrir a las p a la b ra s am ab les y a fom en tar relaciones g ratas: es decir, u s a n la am ab ilidad . Por el con trario , los adm in istrado re s qu e tr a ta n de convencer a s u s sup e rio re s de que acep ten nuevas ideas su e len recu rrir a la razón. E sta relación e n tre las tá c tic a s y los objetivos tam b ién es aplicab le a la influencia descenden te . Por ejemplo, los a dm in is ­ trad o re s recu rren a la razón p a ra vender s u s ideas a los subo rd in ado s, y a la am ab ilidad p a ra ob tene r favores. Las expectativas de éxito del adm in istrado r lo gu ían cu ando escoge u n a tác tica . Si la experiencia p a s a d a h a indicado b a s ta n te p robab ilidad de éxito, los adm in is trado re s em p learán peticiones sim p les pai a consegu ir el cump lim ien to . Cuando el éxito es m enos probab le, los a dm in s trad o re s su e len recu rrir m á s a la imposición y a las sancione s p a ra a lcan za r s u s objetivos. Por ú ltimo sabem os que las c u ltu ra s de la s organ izaciones son b ien d iferen tes (por ejemplo, a lgun a s son cálidas, re la jad a s y so lidarias; o tra s