Comportamiento Organizacional

Conformidad E sta r de acuerdo con la opinión de otra p ersona p a ra obtener su visto bueno. Ejemplo: Un gerente le dice a su Jefe: T ie n e toda la razón al reorganizar el p lan de la oficina regional de occidente. Estoy totalm ente de acuerdo." P retextos Explicaciones de un caso que creó inquietud y cuyo propósito es reducir al mínimo la gravedad ap a re n te del caso. Ejemplo: El gerente de ventas al Jefe: “No pudim os sa c a r el anun cio en el periódico a tiempo, pero de cualquier m an era nadie responde a esos anuncios." Perdón Admitir la responsabilidad por u n hecho Indeseable y al m ismo tiempo tra ta r de conseguir que se perdone tal acto. Ejemplo: Empleado al Jefe: "Lamento haberm e equivocado en el Informe, lo siento mucho." P resunción Explicación de hechos favorables p a ra aum en tar al máximo las implicaciones favorables p ara uno Ejemplo: Un vendedor le dice a u n compañero: "Las v en tas de n u e stra división casi se h a n triplicado desde que me contrataron." Halagos A labar a otros por s u s virtudes, en u n esfuerzo por parecer sum am en te perceptivo y adorable Ejemplo: Nuevo vendedor al compañero: "¡Has tratad o esa queja del cliente con m uchísim o tacto! Jam á s la h abría m anejado ta n bien como tu" Favores Hacer algo agradable p a ra obtener la aceptación de esa persona. Ejemplo: Vendedor a prospecto: ‘Tengo dos e n tra d a s de teatro p a ra hoy por la noche, pero no puedo Ir. Acéptelos u sted y considérelo u n agradecim iento por el tiempo que m e dedicó." A sociación Exagerar o proteger la imagen de uno m anejando Información sobre las p erso n as o las co sas con las que se está asociado. Ejemplo: El solicitante de un empleo le dice al entrevistador: "¡Vaya coincidencia. S u jefe y yo estudiam os en la m ism a escu ela.” Fuente: Basado en B. R. Schlenker, Impression Management, (Monterrey, CA: B rooks/Cole, 1980): W. L. G ardner y M. J . Martinko, “Im pression M anagem ent In O rganizations". Journal oJManagement, }unlo de 1988, p. 332; y R. B. Claldlni, "Indirect Tactics of Image M anagement: Beyond Basking", en R. A. G lacalone y P. Rosenfeld (eds.). Impression Managem ent In Uie Organization, (Hillsdale, NJ: Lawrence E rlbaum Associates, 1989), pp. 45-71. ex cu sa s y las a lab an z a s pueden s e r since ras. Refiriéndose a los ejemplos u s a d o s en la tab la 12.2, verdaderamen te pu ed e p e n s a r qu e la pub lic idad no con tribuye g ran cosa a a um e n ta r la s v en ta s en su zona o qu e u s te d es la clave p a ra trip licar las v en ta s de la división. Sin embargo, u n a in te rp re ­ tación equivocada pu ed e ten e r u n precio m uy alto. Si la imagen rec lam a ­ d a es falsa, qu izá nad ie le crea.'** Si g rita “ah í viene el lobo" d em a siad a s veces, es p robab le que cuando venga en rea lidad nad ie le crea. Por tan to , el adm in is trado r de la impresión debe cu id a rse de no se r percib ido como m an ipu lado r o falso. ¿Ex isten situaciones que en tra ñ en m á s p robab ilidad de que algu ien se p re sen te como no es o pu ed a sa lirse con la suy a? Sí. en las s itu ac ion e s que se ca rac te rizan por su g ran in ce rtidum b re o a m b i g ü e d a d . E s t a s s itu ac ion e s no ofrecen m u ch a información p a ra a ta c a r u n a afirmación fra u d u len ta n i p a ra reduc ir los riesgos que implica la falsedad .