Comportamiento Organizacional

3 . Hacerse el tonto. E s ta es u n a e stra teg ia de inu tilidad . Uno evita realizar u n a activ idad que no qu iere fingiendo to tal igno rancia o incapacidad . 4 . Despersonalización. Uno tr a ta a los dem ás como si fiieran ob jetos o núm e ro s, d istanc iándo se de los p rob lem as y ev itando ten e r qu e tom ar en c u e n ta la id iosincrasia de p e rso n a s con c re ta s o el impacto qu e los hecho s p roducirán en ellas. Los médicos de ho sp ita les con fi*ecuencia se refieren a los p ac ien tes por s u núm e ro de hab itación o tipo de en ferm edad p a ra no invo lucrarse p e rson a lm en te con ellos. 5 . Estira y q/loja. E stira se refiere a p ro longar u n a activ idad p a ra d a r la ap a rien c ia de que uno e s tá ocupado; por ejemplo, uno convierte u n a ta r e a de dos s em an a s en u n trab a jo que d u r a cu a tro m eses. Afioja se refiere a cub rir las fluc tuac iones del esfuerzo o la producción . E s ta s dos p rác tic a s tienen el p ropósito de hacer que pa rezca que uno e s tá siem p re ocupado y es productivo. 6 . Perder el tiempo. E s ta tác tica de “to rtugu ism o ” requ iere que uno pa rezca m ás o menos activo en público, pero que h ag a m uy poco o n ad a en privado. EVITAR LA CULPA ¿Qué se puede h ace r p a ra evitar los re su ltado s n eg a ti­ vos rea les o e sperado s? Se puede in ten ta r a lg u n a de la s sigu ien tes tácticas: 1. Presumir. E sta es u n a m an e ra elegante de decir “c u b rír s e la s e sp a ld a s ”. Describe la p rác tica de do cum en ta r la activ idad rigu ro sam en te p a ra proyectar u n a imagen de competencia y capac idad . "No pu edo p ropo r­ cionarle e sa información sin u n a so licitud formal por escrito”, se ría un ejemplo. 2 . Jugar a lo seguro. Esto cub re las tác tic a s que p re tend en ev itar s itu a ­ ciones que pod rían afectarle de m an e ra desfavorable. Incluye a c ep ta r sólo proyectos con g ran p robab ilidad de éxito, h a ce r que los jefes den el visto bueno a decisiones a rriesg ad a s, calificar ju icios y a d o p ta r posiciones n eu tra le s d u ra n te conflictos. 3 . Justificar. E sta tác tica incluye d esarro llar explicaciones que redu cen s u respon sab ilidad en caso de u n re su ltad o negativo o b ien ped ir d iscu lp a s que d em ue stren remordim iento. 4 . Buscarch ivos expiatorios. É ste es u n esfuerzo clásico por ech a r la cu lpa de u n re su ltado negativo a facto res ex ternos que no la tien en del todo. “Habría tenido el informe a tiempo pero se me apagó la com pu tado ra y pe rd í toda la información el d ía a n te s de la fecha lím ite”. 5 . Formular declaracionesfa lsas. E s ta tác tica implica la m an ipu lac ión de la información por medio de la d isto rsión , el maquillaje, el engaño, la p resen tac ión selectiva o el ocu ltam ien to . 6 . A um en tar el compromiso. Una m an e ra de d isfrazar u n a decisión equ i­ vocada desde u n principio o u n cu rso de acción fra ca sado es a um e n ta r el apoyo p a ra la decisión tom ada. Cuando se a um e n ta n los re cu rso s que se invierten en u n cu rso de acción iniciado, se ind ica qu e la decisión prev ia no e s tab a equivocada. Cuando se “m ete d inero b u eno al m alo”, se d em u e s tra confianza en las acciones an te rio re s y con sisten c ia con el tiempo. EVITAR EL CAMBIO Por último, la s p e rson a s que se sien ten am en azad a s po r el cambio sue len recu rrir a dos fo rm as de defensa: 1. Oponerse al cambio. Se tr a ta de u n nom b re genérico p a ra u n a se rie de compo rtam ien tos, inclusive a lg u n a s form as de exceso de conform ismo, p e rd e r el tiempo, ju g a rla a lo seguro y fa lsa s declaraciones.