Comportamiento Organizacional

2. Proteger el terreno. Se tr a ta de defender el territo rio propio con tra invasiones de ex traños. Como dijera u n ejecutivo de adquisiciones: “jDígale a los de producción que ellos no tien en que h a b la r con los proveedores, que ése es nuestro trabajo!". CONSECUENCIAS DE LA CONDUCTA DEFENSIVA A corto plazo, el recu rso de los ac to s defensivos puede fom en tar los in te rese s p a rticu la re s de u n a pe rsona . Sin embargo, a la larga, la mayoría de la s veces, se su e len convertir en u n a obligación. Esto s e debe a que la condu c ta defensiva se h a c e crón ica o incluso patológica con el tiempo. Las p e rson a s que siem p re se pon en a la defensiva en cu en tran que, con el tiempo, es la única condu c ta que conocen. En tonces, p ierden la conñanza y el apoyo de s u s com pañeros, jefes, subo rd in ado s y clientes. Sin embargo, u s a d a con moderación , la condu c ta defensiva pu ed e se r u n recu rso efectivo p a ra sobrevivir y p ro sp e ra r en u n a organización po rque con frecuencia la adm in istrac ión la fom en ta, conscien ­ te o inconscien tem en te. En térm inos de la organización, la condu c ta defensiva sue le d ism inu ir la eficacia. A corto plazo, el comportam ien to defensivo r e tr a s a las. decisio­ nes, a um en ta la ten sión in te rpersonai e in te rg rupa l, d ism inuye la c an tid ad de riesgos que se corren, h a c e que la s a tribu c ion e s y la s evaluaciones se an poco confiables y restringe los esfuerzos por cam b iar. Al largo plazo, la con ­ duc ta defensiva conduce a la rigidez y el estancam ien to de la organización, al desapego del en to rno de la organización, a u n a c u ltu r a organ izacionai m uy po litizada y a emp leados con poco ánimo. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SA TISFACCIÓN El poder b a sado en el conocim iento gu a rd a u n a relación sólida y con sisten te con el rend im ien to efectivo.“*®Por ejemplo, en u n e stud io de cinco o rg an i­ zaciones. el conocim iento e ra la b a se m á s efectiva p a ra qu e los dem ás h icieran lo que se d eseaba de e l l o s .A l pa rece r, la com petencia es m uy a tra c tiv a y cuando se u s a como b a se del poder p roduce u n b u en rend im ien ­ to por p a rte de los m iembros del grupo. Por el con trario , al parecer, la posición de poder no e s tá relacionada con las d iferencias del rend im ien to . A p e s a r de que la posición es la razón qu e se esgrime con m á s frecuencia p a ra explicar po r qué se cumplen los d e ­ seos del superv iso r, no conduce a u n mejor rend im ien to , a u n q u e los re su ltad o s d istan m ucho de ser con tund en te s. Un investigador encon tró u n a relación positiva en tre el poder de la posición y cu a tro o se is m ed idas de la producción de u n g rupo de obreros. Sin embargo, el poder de la posición no gu a rd ab a relación con los ing resos medios ni el rend im ien to comparado con el p r o g r a m a .O t r o estud io no encon tró relación a lg u n a en tre el u so del poder de la posición y las a lta s calificaciones de la eficiencia.® • La posición prop ia es efectiva p a ra consegu ir cumplim iento, pero hay poca evidencia que sug ie ra qu e conduce a g rados m ayo res de rend im ien to . La explicación pod ría se r que el poder de la posición su e le se r b a s ta n te con stan te den tro de u n a organización dada. El u so del poder p a ra recom pen sa r o coaccionar gu a rd a u n a c la ra relación inversa con el rend im ien to . Las p e rson a s tien en u n a opinión negativa de la recom pensa y la coacción como motivo p a ra cump lir con las so licitudes de u n superior. E sta opinión se refieja en el re su ltado que indica que e s ta s b a s e s e s tá n v incu ladas a u n rend im ien to m e n o r . E s m ás, las