Comportamiento Organizacional

investigaciones encon traron que el poder coactivo gviarda u n a relación negativa con la eficacia del grupo. Se h a v isto que el poder del conocim iento g u a rd a u n a relación c la ra y con sisten te con la satisfacción . Las p ru eb a s c la ram en te ind ican qu e e s ta b a se es la que m á s sa tisface a qu ienes e s tán su je to s al p o d e r . E l poder del conocim iento logra acep tación púb lica y p rivada y evita el p rob lem a de ten e r que h acer que los su je to s cum p lan sólo po rque la pe rson a qu e tiene el poder goza del “derecho” de ped ir el cumplim iento. El uso del poder p a ra coaccionar gu a rd a u n a relación inversa con la satisfacción personal.®^ La coacción no sólo provoca re sisten c ia sino que, po r regla general, es rech a zad a por los individuos. E stud io s de profesores un iversita rios y pe rsona l de v en ta s estab lecieron que la coacción e ra la b a se de poder que m eno s se p r e f e r í a .U n e stud io de em p leados de u n a com ­ p a ñ ía de segu ros llegó a la m ism a conclusión. Por aho ra , sólo es posible e specu lar si la po lítica organ izacional gu a rd a relación positiva con el rend im ien to real o no. Sin embeirgo, al pa rece r, hay evidencia de que la hab ilidad política g u a rd a u n a relación positiva con las evaluaciones positivas del rend im ien to y, po r consigu ien te, con los a um e n ­ to s sa la ria les y los ascen so s. La relación e n tre política y satisfacción de los emp leados tampoco e s tá m uy fund am en tad a , lo que conlleva a m á s e spe ­ cu lac iones que resu ltado s su stan tivo s. Por u n a p a rte se pu ed e decir que las p e rson a s que h a n pulido su hab ilidad política d ebe rían ob ten e r m á s satisfacción de su traba jo po rque su e len recib ir u n a p a rte d e sp ropo rc iona ­ d a de las recom pen sas de la organización. Sin embargo, qu ien e s son percibidos como p e rson a s poco s in ce ras o m an ipu lado ra s segu ram en te s e rán rech azad a s f)or s u s compañeros y qu ed a rán exclu idas de la s activ i­ d ad e s informales del grupo. Así pu e s, a u n q u e los políticos efectivos pueden se r acep tado s y recom pensados por s u s sup e rio re s en la organ ización , su satisfacción laboral pu ed e verse a fec tada po rque son rechazado s po r s u s iguales en el g rupo de trabajo . T ra tándo se de p e rso n a s po líticam en te ing enu a s o inep tas, es p robab le que la satisfacción laboral sea e sca sa . E s ta s p e rso n a s tienden a sen tirse im po ten tes p a ra influ ir en las decisiones que m á s les afectan . Analizan los hechos a su a lrededo r y se c u e stion an po r qué siem p re son “ju g u e te ” de compañeros, jefes y “el s is tem a ”. TEMAS PARA ESTUDIO Y ANÁLISIS 1. ¿Qué es el poder? ¿En qué se diferencia del liderazgo? 2 . Compare la clasificación del poder de F rench y Raven con las b a s e s y la s fu en te s que se p re s e n tan en este capítulo. 3 . ¿Qué diferencia h ay en tre u n a fu en te de poder y u n a b a s e de poder? 4 . Compare las tác tica s del poder con las b a s e s y las fu en te s del poder. ¿Cuáles son a lgun a s variab les clave de con tingencia qu e d e te rm in an la tác tic a que pod ría u s a r la p e rson a que d e ten ta el poder? 5 . “El poder del conocim iento y el poder de la experiencia son lo m ism o”. ¿E s tá de acuerdo o no? Explique. 6 . ¿Qué es u n a coalición? ¿C uándo se pod ría dar? 7 . Con b a se en la información p re s e n tad a en este cap ítu lo , ¿qu é ha ría como un iversitario recién eg resado que empieza a trab a ja r, p a ra a u ­ m en ta r su poder al máximo y acele ra r el avance de su c a rre ra? 8 . ¿Cómo se relacionan la política y el poder? 9 . “Los a dm in is tra d o re s pod e ro so s so n b u e n o s p a r a u n a o rgan izac ión . Q u ien e s c a recen de poder, y no los pode ro so s, son los a dm in is tra -