Comportamiento Organizacional

iVivimos en una selva political La política es u n a realidad en las organizaciones. Qu ienes no a c ep tan la ac tu ac ión política no quie­ ren reconocer que las organ izaciones son sistem a s políticos. Sería e s tup endo que tod as las organizaciones o los g rupos formales de las organ izaciones pud ie ­ ran ser descritos en té rm ino s de solidario, a rm o ­ nioso. objetivo, confiable, co laborador o coope­ rativo. Una posición a jen a a la política puede hacer que se suponga que los em p leados se com po rtarán siem p re de forma con sisten te con los in te rese s de la organización. Por el con trario , u n a posición política puede explicar g ran p a rte de lo que p a re ­ cería un compo rtam ien to irracional en las o rgan i­ zaciones. Por ejemplo, puede explicar en p a rte por qué los em p leados re tien en información. lim itan la producción, tr a ta n de edificar “imperios”, a n u n ­ cian s u s éxitos, o cu ltan s u s fracaso s, d isto rsionan las can tidades del rend im ien to p a ra p royectar un a mejor imagen y se ded ican a activ idades sim ilares que. al parecer, son c o n tra ria s al deseo de eficacia y eficiencia de la organización. Para aquellos que qu ieren evidencia tang ib le de que “vivimos en u n a selva política” en el m undo real, analicem os dos e stud ios. El primero abordó el tem a de qué se requ ie re p a ra a scend e r con velocidad en las o rgan izaciones, el otro e stud ió el proceso de evaluación del rend im ien to . Como se dijo en el cap ítu lo 1. L u th an s y s u s asociados* h icieron u n e stud io que aba rcó a m á s de 450 adm in istrado re s. E n con tra ron que estos adm in istrado re s realizaban cu a tro activ idades a d ­ m in istrativas: La adm in istrac ión trad icional (to­ m ab an decisiones, p lan e ab an y con tro laban ), co­ m un icación (in te rcam b iaban información r u tin a ­ ria y se en ca rg ab an del papeleo), adm in istrac ión de recu rso s h um an o s (motivaban, d iscip linaban , m an e jab an conflictos, c o n tra ta b a n pe rsona l y lo capac itaban ) y formación de redes (estab lecían relaciones sociales y po líticas e in te ra c tu ab a n con ex traños). Los adm in is trado re s que a sc en d ían con m á s velocidad ded icaron c u a re n ta y ocho por ciento de s u tiempo a form ar redes. Los a dm in is ­ trado re s promedio ded icaban la mayor p a rte de su s esfuerzos a la adm in istrac ión trad iciona l y la comun icación y sólo diecinueve po r cien to de su tiempo a la formación de redes. Se puede e stab le ­ cer que esto es evidencia de la im po rtanc ia que las habilidades sociales y políticas tienen p a ra ir a v a n ­ zando en las organizaciones. Longenecker y s u s asociados** en trev ista ron a se sen ta a ltos ejecutivos p a ra ave riguar qué in ­ c lu ían las calificaciones del rend im ien to . E n con ­ tra ro n qu e los ejecutivos adm itían , con franqueza, qu e delibe radam en te m an ipu lab an las evaluacio ­ ne s formales con fines políticos. E sto s ejecutivos no e s tab an in te resado s en la ex ac titud p rim o rd ia l­ m en te . Por el con tra rio , m a n ip u la b a n los r e s u l­ ta d o s de la eva luac ión de m a n e ra in te n c io n a d a y s is tem á tic a p a ra o b ten e r los re s u lta d o s que qu e rían . •P. L uthans, R. M. Hodgetts y S.A. R osenkrantz, Real Managers, (Cambridge, MA: Ballinger, 1988). •*C. O. Longenecker. D. A. Gioia y H. I*. Slm s, Jr.. “Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal". Aca- deniy q f Management E^ecuKve. agpsto de 1987. pp. 183-94.