Comportamiento Organizacional

A N A L I S I S: ICN C C; N T R A £1 m ito de la selva política en las sociedades AI parecer, el compo rtam ien to organizacional está pa sando por u n a e tapa de fascinación con la política en el traba jo . Los pa rtid a rio s afirman que la política es inevitable en las organizaciones: que las lu ch a s de poder, formación de alianzas, m a ­ n iobras e stra tég icas y ac to s avasa llado res son tan endém icos en la vida de las organ izaciones como la planeación, la organización, la dirección y el control. Sin duda , a u n q u e existe un a ac tuac ión polí­ tica, é s ta no es inevitable en las organizaciones. El mito se b a s a en el su p u e s to equivocado de que todo el mvuido tiene u n motivo pa ra querer poder y se p e rp e tú a po rque su acep tación favorece los in tereses de la organización. Los m iembros de u n a organización no siem ­ pre tienen u n motivo p a ra querer poder. Por el contrario, d a to s muy variab les reun ido s a pa rtir de inventarios de la p e rsona lidad ind ican que el motivo p a ra que re r poder puede e s ta r subo rd in a ­ do a o tros motivos como la afiliación o el logro o que quizá ni s iqu ie ra esté p resen te . Así pues, ¿de dónde su rge la idea de que todo el m undo tiene un motivo p a ra qu e re r poder? Éste es con sisten te con la posición filosófica de que la motivación p rim o r­ dial de los h um an o s es b u s c a r su propio bien. Es difícil re fu ta r el c a rá c te r innato del in terés pe rso ­ nal. pu e s se pu ed e en con tra r en cualqu ier meta personal, incluso en Ja m e ta de hacer p ro spe ra r los in te rese s de o tros. Sin embargo, el in terés personal no siem p re requ ie re que se a iu n en te el poder al máximo, sino que pod ría queda r sa tisfe ­ cho por algo ta n poco ambicioso como la supe rv i­ vencia. El ca rác te r competitivo de a lg u n a s o rgan i­ zaciones requ iere que parezca qu e los individuos qu ieren aum e n ta r el poder al máximo, pero sólo se tr a ta de u n a m ed ida de supervivencia. En condiciones de m enos competencia, el in te rés p e r­ sonal puede qu ed a r satisfecho sin necesidad de a d o p ta r m ed idas defensivas que p a recen gu a rd a r relación con el poder. Por tan to , al redu c irse la presión por la competencia, la condu c ta política puede re su lta r innecesaria. No cabe d u d a de que el m ito de la selva política le p roduce m á s beneficio a los a dm in is tra ­ do res que ya tienen poder. Unos c u an to s ejemplos ilu s tra rán el pun to . Al a firm a r que se necesita hab ilidad política p a ra a lcanzar p u e s to s directivos y dado que los adm in istrado re s ya los o cup an , dan m u e s tra s de que ya h a n p robado que tien en la hab ilidad política p a ra adqu irir y conservar r e c u r ­ sos p a ra la organización. La p resen c ia de la polí­ tica en el traba jo tam b ién reduce la necesidad de que los adm in istrado re s se p reo cup en po r la ob ­ jetividad, la ju stic ia y los criterios del rend im ien to cuando asign an las recom pensas. Si las o rgan iza­ ciones son s is tem a s políticos (y los dem ás las ac ep tan como tales) los adm in is trado re s tienen mayor la titud p a ra ap licar su d iscreción cuando recom pensan de m an e ra legítima a s u s am igos y castigan a s u s enemigos. G ran pai te de este argum ento se b asa en J . I. Klein, “The Mylh of the Corporate Political Jungle: Politicization a s a Political Strategy", Joiinia/ q f Mcineigcmcnt Studies, enero de 1988, pp. 1-11,