Comportamiento Organizacional

Parte de mi trabajo de entrerLador consiste en evitar que cinco tipos que me odian se enfrenten a cinco tipos indecisos. C. S tengel J ohn Akers, p resid en te de IBM, h a decidido c im b rar la empresa.* ¿Por qué? La p a rte del m ercado de la indu stria de las com pu tado ra s co rre s­ pond ien te a IBM h a bajado al veintidós por ciento, cu ando hace m enos de u n a d écad a ten ía el tre in ta y s ie te por cien to : a d em á s , e n tre 1985 y 1991, los ing re so s n e to s de la com p añ ía d ism inuy e ron de $6 .5 mil m illones a $4 mil millones. Aunque m u cho s p ien san que los conflictos son malos, Akers op ina que el prob lem a es que en IBM son casi inex isten tes. “El grado de ten sión en la em p re sa no es lo b a s ta n te fuerte; todo el m undo e s tá dem asiado cómodo en u n a época de crisis ... Estoy h a rto de v isitar p lan ta s y e scu c h a r cosas m arav illosas de la calidad y los tiempos de los ciclos y d e sp u é s v isitar a clien tes que sólo h ab lan de p rob lem as. Si el pe rsona l de los labo ra to rios y la s p la n ta s no cump le con los lím ites de los plazos ... dígales que s u empleo e s tá en juego”.^ La IBM siempre se ha enorgullecido de que no despide a s u s empleados. Sin embargo, los enormes cambios registrados en la industria de las compu­ tado ras a finales de la década de 1980 (en térm inos de tecnología y competi­ dores nuevos) h an obligado a la poderosa IBM a tragarse su s pa lab ras y a recortar personal. De un máximo de 407,000 empleados en 1986, aho ra tiene menos de 360,000 trabajadores. Algunos ana listas p iensan que la com pañ ía todav ía tiene u n sob ran te de 100,000 emp leados o m ás. Akers va en serio y está decidido a “jugar rudo". E stá propiciando que los empleados al margen abandonen la empresa y luchando por aum en ta r la productividad de los que restan . “Nuestro personal tiene que ser competitivo y si no puede cambiar con la rapidez requerida, con la m ism a velocidad que la industria, pues ¡adiós!^ Sus comentarios van dirigidos a toda la compañía, inclusive al famoso personal de investigación y ven tas de IBM. Se cu en ta que en 1991, Akers dijo que sólo uno de doscientos empleados de u n laboratorio de IBM hab ía sido despedido el año anterior, pero que no hab ía sido suficiente. Asimismo, dijo que está muy insatisfecho con el rendim iento de los vendedores de la em p resa. En 1986. IBM ten ía veinte mil vendedo res que gene ra ron $26 mil m illones de ingresos. T ra s el a um en to a veinticinco mil emp leados en 1990, las v en ta s sólo aum en ta ro n a $27 mil m illones. Se dice que pregun tó : "¿Qué m e red itú an esos cinco mU m á s? “^•