Comportamiento Organizacional

intento de Jo h n Akers por cimbrar a IBM es ejemplo de un aspecto de -y lo s conflictos que suele cap tar p>oca atención: El aspecto positivo o funcional. En este capítulo se explicarán el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrará que afectan el comportam iento de los empleados y el rendim iento de la organización. Por o tra parte, se hab la rá de dos temas muy relacionados con los conflictos: La n^o c iac lón y las relaciones Intergru- pales. Por ahora, empecemos por aclarar el significado de conflicto. UNA DEFINICION DE CONFLICTO Existen much ísim as definiciones de conflicto.® Sin embargo, a pesar de los diversos significados que implica el término, la mayor pa rte de las definiciones incluyen varios tem as en común. Las pa rtes deben percibir el conflicto como tal: el hecho de que exista o no u n conflicto es cuestión de percepción. SI nadie tiene conciencia de que hay u n conflicto, entonces éste no existe. O tros pun tos en común en las deflniclones son la oposición, la Incompatibilidad y alguna forma de interactuación.® Estos factores establecen las condiciones que d e tenn inan el pun to de partida del proceso de los conflictos. Conflicto Proceso qup se inicia Podemos definir el con flic to como u n p roceso qu e se inicia cuando cuando un a j>arte percibe que u n a p a rte percibe que Otra la h a afectado de m an e ra negativa, o e s tá a pun to o tra la ha afectado de m an era a fectar de m ane ra negativa, alguno de s u s intereses.^ neg.itiva, o (s ta a p u n to de definición es a s í de amp lia a propósito. Describe el p u n to donde afectar de m an era negativa. r t- r r- alguno de s u s intereses. in te rac tuac ion “atrav iesa" u n a activ idad ya in iciada y se conv ierte en conflicto en tre las p a rte s . Abarca toda u n a gama de conflictos qu e a fec tan a la s p e rso n a s en las organizaciones: Incom patib ilidad de m etas, d iferen ­ c ias en la in te rp re tac ión de hechos, de sacu e rdo s a c a u s a de expectativas condu c tu a le s y demás. Por último, la definición es lo b a s ta n te flexible como p a ra a b a rc a r toda u n a gam a de grados de conflicto, desde los a c to s violentos y francos h a s ta las formas su tiles de desacuerdo . TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO ________________ Con p rop iedad , podemos decir que se h a p re sen tad o u n “conflicto" en ra^ón del papel que desem peña en los g rupo s o las organizaciones. Una co rrien te afirm a que los conflictos se deben evitar: qu e ind ican que el g rupo no funciona bien. E s ta posición es la tradicional. O tra co rrien te es la posición de las relaciones hum ana s que dice que los conflictos son re su ltad o n a tu ra l e inevitable de cualqu ier g rupo y que no siem p re son malos, sino que pueden s e r u n a fuerza p>ositiva que determ ine el rend im ien to del grupo . La te rce ra corrien te, y la m ás reciente, no sólo propone que los conflictos p u e d e n ser u n a fuerza positiva en u n grupo , sino que exp lícitamen te a rg um en ta que p a ra qu e u n g rupo se d e sem p eñ e de m a n e ra efectiva es imprescind ib le qu e ex ista cierto g rado de conflicto. E s ta te rc e ra co rrien te es la de la posic ión interactiva. Veamos cada u n a de e s ta s co rrien tes con m á s detalle. La posición tradicional La p rim era posición a n te el conflicto supon ía que todo conflicto e ra malo. Se decía que el conflicto e ra negativo y se u s a b a como sinón im o de violencia, destrucción e irracionalidad p a ra reforzar su conno tación negativa. El conflicto, por definición, era dañ ino y h ab ía qu e evitarlo.