Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S É T I C O S D :: i t' 1. M i- Ci K 1 A \í I !■; M o O K í l A M Z A ' - l O N A L ¿Es é tico es tim u la r conflictos? Las investigaciones demostraron que. en ocasio­ nes, los conflictos puede mejorar el rendim iento de un grupo u organización. En consecuencia, los adm inistradores se pueden e n co n tra r en s itu a ­ ciones donde su u n id ad tiene u n grado dem a ­ siado bajo de conflicto y requ iere estimulación. A pesar de e s ta conclusión , los e s tadoun id en se s suelen ten e r u n a m ala opinión de los conflictos. Prefieren la cooperación que el conflicto. Por tan to , es p robab le que desp recien a qu ien qu ie ­ re a um e n ta r el g rado de conflicto a propósito, au n q u e la p e rson a sea b ien in tencionada. Estos iiechos con trad icto rios (el potencial positivo que el conflicto tiene p a ra el rend im ien ­ to de las organ izaciones y la m ala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los a dm in is tra ­ dores de E stado s Unidos y C an ad á en lu ia posición m uy difícil. ¿Deben tr a ta r de sofocar todos los conflictos p a ra e s ta r a tono con las p referencias de la so c ied ad ? ¿o d eb en igno ra r la s n o rm a s soc ia les y h a c e r lo m á s co nv en ien ­ te p a ra s u o rgan izac ión? D e spu é s, los a dm i­ n i s t r a d o r e s q u e o p t a n a f a v o r d e la o rgan izac ión en fre n ta n o tro p rob lem a de é ti­ ca: ¿E s tá m al e n g a ñ a r a los d em á s? Como es p robab le que los em p leados in te r­ p re ten de m an e ra negativa cua lqu ier esfuerzo por e stim u la r d e sca rad am en te el conflicto, los adm in istrado re s pu ed en caer a n te la ten tac ión de encub rir s u s in tenciones. ¿Por qué? Porque es poco p robab le que el p e rsona l qu iera a s u s adm in istrado re s cu ando é sto s adm iten que e s­ tá n “tra tan d o de in c rem en ta r a p ropósito el g rado de conflicto". ¿Es ético tr a ta r de a um e n ta r los conflictos con fmes positivos p a ra la organ ización? ¿E stá mal hacerlo encub riendo las ve rd ad e ras in te n ­ ciones que se pe rsiguen? ¿U sted qué op ina? im po rtan te del enfoque in teractivo es que promueve qu e los líderes del grupo conserven u n grado m ínimo co n s tan te de conflicto, su fic ien te p a ra que el g rupo sea viable, au to -crítico y creativo. D ada la posición de la in teracción (m isma qu e se a d o p ta rá en este capítulo) re su lta evidente que no se debe a firm a r que u n conflicto es del todo b u eno po rque sería ingenuo p lan tearlo así. El hecho de que el conflicto sea bu eno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe d istingu ir la diferencia en tre los conflictos funciona les y los d isfuncionales. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACION CON EL DISFUNCIONAL C onflicto fu n c io n a l Conflicto que refuerz;^ las n ietas del gi upo y mejora su rendim iento. C onflicto d isfu n c io n a l Conflicto que entorpece el rendlnilento del grupo. La posición in teractiva no propone que todo conflicto se a bueno . Por el con trario , algunos conflictos refue rzan las m e ta s del g rupo y m ejo ran su rend im ien to : se tr a ta de las form as funciona les, con stru c tiv a s de los conflictos. Además, existen conflictos qu e en to rpecen el rend im ien to del grupo: se tra ta de las formas d isfun c iona le s o d e stru c tiv as de los conflictos. Claro e s tá que u n a cosa es decir que el conflicto p u ed e se r valioso p a ra el g rupo y o tra m uy diferente poder d e tec ta r si u n conflicto es funciona l o disfuncional. La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está clara ni es exacta. No se puede decir que u n grado de conflicto es aceptable o Inaceptable en todas las circunstancias. El tipo y el grado de conflicto que puede producir