Comportamiento Organizacional

y el “ruido" de los canales de comun icación . G ran p a rte de este an á lisis e s tá relacionado con lo que se dijo de la comun icación en el cap ítu lo 10. Uno de n u e s tro s g randes m itos es que la m a la com un icación c au sa conflictos; “si tan sólo pud iéram o s com un icarno s d eb id am en te se a c a b a ­ rían n u e s tra s diferencias". La conclusión es lógica, d ad a la c an tid ad de tiempo que todos p a sam o s com un icándonos. Sin embargo, la m a la com u ­ nicación no es la fu en te de todos los conflictos, a u n q u e hay b a s ta n te s p ru eb a s que sug ieren que los p rob lem as del proceso de comun icación r e tra s a n la colaboración y estim u lan los m alos en tend idos. Un repaso de las investigaciones sugeriría qu e los p rob lem as s em á n ­ ticos, el in tercamb io insuficien te de información y el ru ido en el can a l de comun icación son ob stácu lo s p a ra la comun icación y posib les an teced en te s de conflictos. En concreto, las p ru eb a s Indican que los p rob lem as s em á n ­ ticos se p re sen tan como consecuenc ia de las diferencias en esco laridad , percepción selectiva e información in ad ecu ad a respec to a los demás. Las investigaciones tam b ién h a n dem ostrado u n re su ltad o asomb roso : El po ­ tencial p a ra que se p resen te u n conflicto a um e n ta cu ando hay d em asiada com iuiicación o m uy poca. Al pa rece r, el aum en to de com un icación re su lta funcional h a s ta cierto pun to , a p a rtir del cual existe la posib ilidad de un exceso de com u n ic a c ió n , con el r e s u l ta n t e a u m e n to de p o te n c ia l p a r a u n con flicto . Así p u e s , ta n to el exceso de in fo rm a c ión como s u e s c a s e z p u e d e n estab lecer las b a se s p a ra un conflicto. Es m ás. el can a l elegido p a ra la comun icación puede se r u n a influencia que estim u le la oposición. El p roceso de filtración que ocu rre cuando la información p a s a de u n m iembro a otro y la divergencia de las comun icaciones de cana le s form ales o p rev iam en te estab lecidos tienen po tencial p a ra que su rja u n conflicto. LA ESTRUCTURA El térm ino e síruc íu ra se u sa . en este contexto, de m an e ra que incluye variab les como tam año , grado de especialización en la s activ i­ dade s a sign ad a s a los m iembros del grupo, c laridad de ju risd icc ión , com ­ patib ilidad de m e ta s de los m iembros, estilos de liderazgo, s is tem a s de recom pensa y el grado de dependenc ia en tre g rupos. Las investigaciones ind ican que el tam año y la especialización a c tú a n como fuerzas que estimulan el confiicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto m á s e sp ec ia lizad a s s e a n s u s a c tiv idade s, ta n to m ayo r es la p ro b ab ilid ad de conflicto. Se h a visto que la an tigüedad y el conflicto g u a rd an u n a relación inversa. El potencial pa ra conflicto suele ser mayor cuando los m iembros del grupo son m ás jóvenes y cuando hay m u ch a rotación de empleados. C uan to mayor es la am b igüedad p a ra deflnir con ex ac titud el pun to donde reside la respon sab ilidad de los actos, tan to m ayor s e rá el po tencial p a ra que su rja u n conflicto. E s ta s am b igüedade s de ju risd icc ión a um e n tan las lu ch a s en tre g rupos po r con tro lar recu rso s y territorio. Los grupos de las organizaciones tienen diferentes m etas. Por ejemplo, adquisiciones se preocupa por la compra opo rtuna de insum os a precios bajos, las m etas de mercadotecnia se concen tran en disponer de productos y aum en ta r los ingresos, la atención de control de calidad se dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los productos de la organización satisfagan las no rm as y las un idades de producción bu scan la eficiencia de las operaciones conservando u n flujo constan te de la producción. Esta diferencia de m etas de los grupos es un a fuen te importante de conflictos. Cuando los grupos de u n a organización persiguen diferentes fines, algunos que en esencia se oponen (como ven tas y crédito), aim ien ta la posibilidad de u n conflicto. Ex isten indicios de que u n estilo cerrado de liderazgo (e stre ch a y co n s tan te observación con control general de la condu c ta de los dem ás) a um e n ta el potencial p a ra el conflicto, pero la evidencia no es dem asiado