Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S D I V E R S I D A D D E LO S La diversidad usada para c rea r conflictos funcionales M uchas veces, los g ru p o s u o rgan izac iones que se h a n e s tan c ad o , qu e h a n dejado de ser creativos o son a p á tico s tien en algo en común: Un m on tón de g en te con va lo res y a c titu d e s s im ila re s . Las in v e s tig a c io n e s d em u e s tra n qu e la he te rog en e id ad de los m iem b ro s del g rupo y de la o rgan izac ión pu ed en a um e n ta r su c rea tiv idad , m e jo ra r la ca lid ad de las dec i­ sion e s y fac ilita r el cam b io refo rzando la flexi­ b ilidad de los m iemb ros.^ Por ejemplo, un o s investigadores com pa­ ra ron g rupos de decisión com puestos to ta lm en ­ te por ang losajones con g rupo s que tam b ién con ten ían a m iemb ros de origen asiático , h isp á ­ nico y negro. Los re su ltado s de los investigado­ res respa lda ron el valor que tiene la diversidad. Los g rupos con variación étn ica produ jeron ideas m á s eficaces y viables: adem ás. las ideas singu la res que p rodu je ron ten ían , en general, m á s calidad que las ideas singu la re s p roduci­ d a s por el g rupo to ta lm en te anglosajón. Sea rs. Roebcuk ofrece u n ejemplo d é lo que puede sucede r cu ando los m iembros de un a organización r e su lta n dem asiado homogéneos y su m en ta lidad es dem asiado pa recida. El pe rsona l de Sea rs se volvió comp lacien te en las d écadas de 1970 y 1980. Todos ellos llegaron a p en sa r, de m an e ra uniforme, que en las ven tas al m enudeo . Sea rs e ra u n a instituc ión p e rm a ­ nen te e invu lnerab le a la competencia. Es evi­ d e n te qu e e s ta b a n equ ivocados. Wal-Mart. Kmart. C ircuit City. The Gap. The Limited e innum e rab le s m ino ristas m á s le h an qu itado a Sea rs m uch ísim os negocios. De hecho, S e a rs h a sido víctima de su propio éxito. La a lta dirección de Sea rs e s ta b a com pu e sta por emp leados de la tienda con m u ch a an tigü ed ad (la mayor pa rte con 25 año s de servicios o más), todos con a trib u to s en común . En su mayor pa rte , eran hom b res b lancos, ang losajones, educado s en el occiden te medio de E stado s Unidos, con valores con se rv ado re s m uy p a rec ido s. Con fo rm e el mercado fue camb iando y se intensificó la com ­ petencia, estos adm in istrado re s lu ch a ron todos por conservar el s ía íu s quo. S e a rs ilu s tra el caso de u n a organización que pod ría h abe r sacado provecho de u n a a lta dirección m ás diversa. Las o rgan izaciones, cu ando incluyen a p e rson a s de los dos sexos, de d iferen te origen étn ico o nacional, o incluso con formación té c ­ n ica d iversa (v.gr. ingenieros y espec ialista s en mercado tecn ia) ob tienen pe rspec tivas nu ev a s y va riadas p a ra la solución de p rob lem as: tienen capac idad p a ra crea r conflictos funcionales, a ta c a r el conform ismo, los su p u e s to s com unes y la m en ta lidad de grupo. sólida. Cuando se depende en exceso de la pa rticipación tam b ién se puede e stim u la r el conflicto. Las investigaciones tienden a co rrobo rar que la participación y el conflicto g u a rd an u n a e s trech a relación, al parecer, po rque la participación fomen ta la promoción de diferencias. Se ha visto que los sistem a s de recom pensa tam b ién provocan conflictos cuando un m iembro ob tiene provecho a co sta de otro. Por último, si im g rupo depende de otro (a diferencia de dos que son independ ien tes el uno del otro) o si la in te rdependenc ia perm ite que u n g rupo salga g anando a exp en sa s de otro, se e s tim u lan fuerzas con tra rias. VARIABLES PERSONALES Los factores pe rsona les incluyen los sistem a s de valores individuales de cada pe rson a a s í como las c a ra c te rís tica s de la p e rsona lidad que explican las id iosincrasias y la s d iferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de p e rsona lidad (por ejemplo, las p e rso n a s que son muy au to rita ria s y dogm áticas y que tienen poco amo r propio) conducen a u n posible conflicto. Sobre todo, y é s ta pod ría se r la