Comportamiento Organizacional

donde la agresión violenta o franca puede se r funcional. Sin embargo, hay u n a serie de casos donde se puede comp render que g rados m oderados de conflicto pod rían mejorar la eficacia de u n grupo. Como no es fácil p en sa r en ca so s cuando el conflicto puede se r constructivo , veamos algunos ejemplos y d e spu és repasem o s la evidencia de la s Investigaciones. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de la s decisiones, e stim u la la creatividad y la innovación, fom en ta el in te rés y la cu riosidad de los m iembros del grupo, ofrece u n medio p a ra ven tilar p rob lem as y libe rar tensiones, fomen ta u n en to rno de evaluación de uno m ismo y de cam b io . La ev idenc ia su g ie re q u e el con flicto p u e d e m e jo ra r la c a lid ad de la s d e c is io n e s qu e se tom a n p o rq u e p e rm ite q u e to d o s lo s p u n to s , so b re todo los ra ro s o que tiene u n a m inoría, se an ponde rado s p a ra las decisiones importantes.*^ El conflicto es u n an tído to con tra la m en ta lid ad de grupo. No perm ite que el grupo, de m an e ra pasiva, “dé el visto b u e n o ” a las decisiones que pod rían e s ta r b a s a d a s en su p u e s to s débiles, con sid e ra ­ ción in ad ecu ad a de las a lte rna tiva s im po rtan tes u o tra s deb ilidades. El conflicto desafía el s ta tu s quo y. por tan to , a lien ta la producción de ideas nuevas, promueve la revaloración de las m e ta s y la s activ idades del g rupo y a um en ta la p robab ilidad de que el g rupo respond a al cambio. Las investigaciones realizadas en d iferen tes m a rco s con firm an la funcionalidad de los conflictos. Piense en los sigviientes resu ltado s: Se com pa raron seis decisiones im po rtan tes tom ad a s d u ra n te el gob ier­ no de cu a tro p residen te s de E stado s Unidos y se vio que el conflicto reduc ía la posibilidad de que la m en ta lidad de g rupo dom ina ra las decisiones políticas. Las comparaciones dem ostraron que el conform ismo de los consejeros p residenciales e s tab a relacionado con m a la s decisiones, m ien ­ tr a s que u n am b ien te de conflicto constructivo y u n p en sam ien to crítico e s tab an relacionadas con decisiones b ien tom adas. La qu ieb ra del Ferrocarril Cen tral de Pennsy lvan ia se h a a tribu ido a la m ala adm in istrac ión y a la incapacidad del consejo de d irecto res de la com pañ ía p a ra cue stiona r las m ed idas tom ada s po r la dirección. El consejo e s ta b a compuesto por d irectores ex ternos que se r e u n ía n u n a vez a l m es p a ra verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cu e stion ab an la s deci­ siones tom ad a s por la dirección de operaciones, a u n q u e h a b ía evidencia de que varios m iembros del consejo no e s tab an de acuerdo con m u ch a s de las decisiones tom adas. La ap a tía y el deseo de evitar el conflicto perm itieron que las decisiones m alas p a s a ra n sin se r cuestionadas.^ *Sin embargo, esto no es raro , pu e s u n repaso de la relación en tre bu ro c rac ia e innovación ha encon trado que el conflicto fom en ta las so luciones innovadoras.^^ El coro­ lario de este resu ltado tam b ién p a rece ser cierto: La falta de conflictos p roduce u n en to rno pasivo que refuerza el s ta tu s quo. Las s itu ac ion e s donde existe cierto grado de conflicto no sólo orig inan decisiones b u e n a s y m ás innovadoras, sino que h ay p ru eb a s que ind ican que el conflicto podría gu a rd a r u n a relación positiva con la p roductiv idad . Quedó dem ostrado que. en el caso de g rupos estab lecidos, el desem peño m ejo raba m á s cuando hab ía conflicto en tre los m iemb ros que cuando h a b ía b a s ta n te acuerdo en tre ellos. Los investigadores observaron que cu ando los g rupo s ana lizaban decisiones tom ada s por los m iemb ros ind iv iduales del grupo, el promedio de la mejoría de los g rupo s con m ucho conflicto e ra s e te n ta y tre s por ciento m ás que la de los g rupos con poco c o n f l i c t o .O t r o s investigadores h an encontrado resu ltados similares: Los grupos compuestos por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de m ás calidad pa ra toda u n a serie de problemas que los grupos homogéneos. De igual m ane ra, estud io s de profesionales (an a listas de s is tem a s y científicos del desarro llo e investigadores) re sp a ld an el valor constructivo