Comportamiento Organizacional

A f . K K f A M I E N f O A L (’ C) M I' e* R T A M i ì ; N T C) O K Ü A \ J Z A f 11 » N A L Cómo c rea r conflictos funcionales ¿Cómo pu ed e u n a organización fom en tar los conflictos funcionales?^® En el caso de la mayor p a rte de las organ izaciones se tr a ta de u n t r a ­ bajo difícil. Como d ijera u n aseso r: “Un po rcen ­ taje im po rtan te de los que llegan a la cúsp ide son p e rson a s que eluden los conflictos. No les g u s ta e scu ch a r negativas, no les g u s ta decir ni p en sa r en co sas negativas. Con frecuencia, lle­ gan a su puesto , en p a rte , po rque no irritan a nad ie m ien tra s van sub iendo ”. Otro sug iere que. cuando menos, siete de cad a diez p e rson a s de las empresas estadoun idenses se guardan su s o p in io n e s c u a n d o son c o n tr a r i a s a la s de s u s s u p e r v is o r e s , p e rm itie n d o q u e s u s j e ­ fes se equ ivoqu en a p e s a r de que lo saben . Estas cu ltu ras con trarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la economía mund ial contemporánea, ferozmente competitiva. Las organizaciones que no fomentan ni apoyan la disensión quizá no lleguen m ás allá de los años noventa. Analicemos algunas de las posiciones que están adop tando las organizacio­ nes pa ra fomentar que su personal se enfrente aj sistema y desarrolle ideas nuevas. Hew lett-Packard recom pen sa a los d isi­ den tes, reconociendo a qu ienes n a d a n con tra la co rrien te o que defienden s u s c reencias incluso a p e s a r de que la adm in istrac ión rechace e sas ideas. Herman Miller Inc., fab rican te de m u e ­ bles p a ra oficina, cu e n ta con u n sistem a formal p a ra que los emp leados evalúen y critiquen a s u s jefes. IBM tam b ién c u e n ta con u n sistem a formal que promueve la d isensión . Los emp lea­ dos pueden cu e stion a r a s u jefe con impun idad . Si el desacue rdo no s e p u e d e resolver, el sistem a incluye a u n tercero qu e d a consejos. Royal D u tch Shell, General Electric y An- h eu se r-B u sch incluyen abogados del diablo p a ­ ra el p roceso de decisión. Por ejemplo, cuando el comité de po líticas de A nheu se r-B u sch a n a ­ liza u n a m ed ida im po rtan te, como e n tra r o salir de u n negocio o realizar u n a g ran inversión de capital, con frecuencia nom b ra equ ipos que deben defender los dos b an d o s del caso en cuestión . Con frecuencia, el proceso p roduce decisiones y a lte rn a tiv a s que no se h ab ían con ­ siderado an te s. El gobernado r de Maryland e stim u la ¡os conflictos y vigoriza s u organización requ iriendo que, u n a vez al año , los funcionarios del gab i­ ne te e s ta ta l in tercam b ien p u e s to s d u ra n te un m es y d e spu é s p re sen ten informes y su g e ren ­ cias b a s ad a s en s u experiencias. Un ing red ien te común en las organ izacio­ n e s que tienen éxito en la creación de conflictos funcionales es que recom p en san la d isensión y san c ion an a qu ienes evitan los conflictos. El p resid en te de Innovis In teractive Technologies, po r ejemplo, despidió a u n alto ejecutivo que se negó a d isen tir. Su explicación: “E ra un hom bre que ac ab ab a siem p re diciendo qu e sí. En e s ta organización no puedo d a rm e el lujo de pagarle a algu ien p a ra e scu ch a r mi p rop ia op in ión”. Sin embargo, el verdadero desafío p a ra los a dm in is ­ trado re s e stá cu ando e scu ch an co sas que no qu ieren escu ch a r. E s ta s co sas hacen que les hierva la sang re o que se d e rrum b en s u s e sp e ­ ran z a s. pero no pueden m an ifestarlo . Tienen que ap rend e r a tom a r las no ticias m a la s sin p e stañ e a r. N inguna pe ro ra ta , n ingún sa rca sm o en tre d ien tes, n ad a de e ch a rse las m ano s a la cabeza ni rech in a r los d ien tes. Por el con trario , los adm in istrado re s deben fo rm u lar p reg u n ta s con g ran calma y temple: “¿Me pod ría con ta r algo m á s de lo que pa só?” “¿Qué p ien sa que pod ríam os h acer?”. Un sincero: “G racias por comun icárm elo”pod ría reduc ir la posib ilidad de que, en el fu tu ro , no se le p re sen te información sim ilar a los adm in istrado res. de los conflictos. Una investigación de vein tidós equ ipos de a n a lis ta s de sistem a s encon tró que e ra m ás p robab le los g rupo s incom patib les fu e ran m á s productivos.^® Se h a visto que los científicos del desarro llo y los