Comportamiento Organizacional

lo m ás posible. Ejemplos de estas tácticas son convencer al opositor de que no es posible llegar a su objetivo y que es aconsejable acep tar un arreglo cercano al propio: argum en tar que el objetivo propio es ju sto y que el del opositor no lo es y tra ta r de conseguir que el opositor se sien ta generoso emocionalmente hacia uno y, por tanto, acepte u n resu ltado cercano a su objetivo. Negociación integradora N('f<ofl;iclón q u e p re te n d o u n o o v a rio s a rre g lo s p a r a o n c o n lra r u n a so lu c ió n p a r a g a n a r - g a n a r. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA El vendedor de u n fab rican te de ro p a d e ­ portiva fem en ina a c ab a de ce rra r u n pedido por $15 ,000 en u n a pequeña tiend a de ropa. El vendedor repo rta el pedido al d ep a rtam en to de crédito de su em p resa. Le dicen que la em p resa no pu ed e da rle crédito a e ste cliente debido a que, en el pasado , se h a re tra sado en s u s pagos. Al d ía sigu ien te, el vendedor y el gerente de crédito de la empresa se reúnen p a ra analizar el problema. El vendedor no quiere perder el negocio y el gerente de crédito tampoco, pero no quiere qu ed a rse con u n a d eud a incobrable. Los dos an a lizan s u s opciones francam en te . D espués de ana liza r u n rato , llegan a u n a solución que conviene a los dos: El ge ren te de crédito a p ro b a rá el crédito, pero el dueño de la tiend a de ropa en treg a rá u n a g a ran tía b an c a ria re sp a ld ando el pago en caso de no cub rir la cu e n ta en s e se n ta días. Esta negociación de la venta y el crédito es u n ejemplo de u n a negocia ­ c ión integradora. A diferencia de la negociación distributiva, la solución integradora de los problemas funciona a partir del supue sto de que existen uno o varios arreglos que conducen a un a solución pa ra ganar-ganar. En térm inos del comportam ien to organizacionai, en igualdad de con ­ diciones, la negociación in teg rado ra es preferible a la d istribu tiva . ¿Por qué? Porque la p rim era p roduce relaciones a largo plazo y facilita tra b a ja r ju n to s en el fu tu ro . Integra a los negociadores y perm ite qu e am bo s a b a n d o n en la m esa de negociaciones sin tiendo que h a n logrado u n triunfo . La negociación d istribu tiva , por o tra pa rte , h ace que u n a de las p a rte s p ierda. Suele provocar an im adversión y a um e n ta r las d iferencias cu ando la s p e rso n a s tien en que tra b a ja r ju n ta s de m an e ra con stan te. En tonces, ¿por qué no hay m á s negociaciones in teg rado ra s en las organ izaciones? La re sp u e s ta e s tá en las condiciones que se n e ce sitan p a ra que este tipo de negociación tenga éxito. É s ta s incluyen que la s p a rte s se an a b ie rta s con su información y c ánd id a s con s u s in tereses: sen sib ilidad de u n a de las p a rte s h ac ia las necesidades de la o tra; cap ac id ad de u n a de confiar en la o tra y la disposición de las dos p a ra conservar la flexibilidad.^® Como e s ta s condiciones no suelen existir en las organ izaciones, no es raro que las negociaciones tengan u n a d inám ica de ganar-al-p recio -que-sea- Interactuación entre negociador y opositor ¿Qué consejos se le pueden d a r a los negociadores p a ra qu e com p rend an mejor el proceso de la negociación y mejoren su capac idad p a ra ello? Con ba se en b a s ta n te s investigaciones, se pu ed en fo rm u la r la s sigu ien tes recomendaciones.'^'^ DEMANDAS Y CONCESIONES Hay b a s ta n te evidencia que sug ie re que cu ando u n a p a rte siem p re dem and a m ucho y h ace poca s concesiones la o tra h a rá lo m ismo. Los negociadores que adop tan u n a posición rígida fom en tan la co rrespond ien te posición rígida de s u s oposito res. Sin em b a r­ go. nó tese que cuando u n a p a rte no hace m u ch a s d em and a s n i concesiones no siem p re ob tiene reciprocidad to tal. Las investigaciones ind ican que la can tidad de concesiones h e ch a s por el opositor, por regla general, s e rán m enos que las del negociador, pero que existe u n a tend en c ia general a que el opositor iguale al negociador en cu an to a la /recu en c /a de las concesiones.