Comportamiento Organizacional

Por tan to , espere que la competitividad genere competitividad. Y, a u n q u e la cooperación suele originar cooperación, pod ría hacerlo en grado m enor. Con b a se en e s ta s tendenc ia s, es p robab le que u s ted d eb a empezar a negociar con u n a oferta positiva (quizás u n a pequeña concesión) y d e spu é s igualar las concesiones de s u opositor. ANTECEDENTES Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado . Por regla general, cada u n a de las p a rte s de la negociación tiene u n h isto rial de in te rac tuac iones y p rác tica s p a s a d a s que lleva consigo a la m esa de las negociaciones. Por ejemplo, si se com p renden las tá c tic a s de negociación em p leadas por General Motors y el sind icato de trab a jado re s del ram o automovilístico en el pasado , se p u ed e ten e r u n a ay u d a p a ra prever la s f u tu r a s tác tica s y r e sp u e s ta s del opositor. Los an te ced en te s pu ed en servir p a ra explicar la crecien te hostilidad en tre sind ica to s y p a tron e s reg istrad a en añ o s recien tes. Los negociadores sind icales re c u e r­ dan que. en los añ o s se te n ta y princip ios de los ochen ta , los p a tron e s a c ep ta b an s u s dem and a s po rque pod ían p a sa rle el prob lem a a los clien tes aum en tan d o el precio de los p roductos. Sin embargo, la feroz competencia m und ia l y la d ism inución de las ta s a s de inflación h a n dificultado que las em p re sas pu ed an tra s la d a r aho ra el aum en to de costos a los clien tes. En consecuencia, la adm in istrac ión se h a vuelto m á s ta c a ñ a p a ra otorgar concesiones y los sind ica tos h a n reaccionado de m an e ra negativa a la falta de vo lun tad de la adm in isti ación p a ra igualar los a rreg los del pasado . Los an teced en te s s í im po rtan . Así que a n te s de e n tra r a negociar, rep a se las d em andas, las concesiones y los arreg los an te rio re s. Es p robab le qu e los opositores u sen estos an te c ed en te s p a ra definir s u s p a rám e tro s de ju s tic ia en las negociaciones corrientes. LA EXPERIENCIA Conforme los negociadores adqu ie ren experiencia nego­ ciando, van siendo m ejores p a ra hacerlo. Los negociadores con experiencia sue len se r m ejores p a ra comp render u n proceso de negociación concreto y p a ra llegar a u n arreglo in tegrador. La tab la 13-3 ilu s tra el caso. Los negociadores háb iles saben e scu ch a r mejor, fo rm u lan m á s p regun ta s , abo rd an s u s a rgum en to s de m an e ra m ás d irecta, son m eno s defensivos y La a dm in istra c ió n de N abisco y el S in d icato In te rn a c io n a l de los tra b a ja d o re s del ram o d e la p a n a d e ría , la c o n fitería y el ta b a c o h a n venido rec u rrien d o a e q u ip o s de nego ciado res in te g ra d o re s p a ra a rre g la r s u s d is p u ta s con los o b rero s d e sd e h ac e v ario s añ o s. Les h a fun cion ado ta n b ien q u e N abisco y el sin d ic a to g a n a ro n , h ac e poco, el p rim e r prem io a n u a l o torg ado po r el g o b ierno de EU a la E xcelencia en la s re la cio n e s in d u stría le s. Charlle Arcliambavilt