Comportamiento Organizacional

ÈL c o M P O R T A M I E N T O : O I- C. N I 7 A c: I C) \ A L KN l \ C O N T E X T O M . (Ui AL Las d iferenc ias cu ltu ra les en las negociaciones Aunque , al p a rece r, no ex iste u n a relación d irecta im p o rtan te e n tre la p e rso n a lid ad del individuo y s u estilo p a ra negociar, los a n te ­ c eden te s c u ltu r a le s sí son im po rtan te s . Los estilos p a ra negociar v a rían de u n a c u ltu ra nac iona l a otra.^^ El con tex to c u ltu ra l de la negociación influye mu c h o en la c an tid ad y el tipo de p rep a ra c ió n p a ra negociar, la im po r­ tan c ia rela tiva conced ida a la activ idad o a las relaciones in te rp e rso n a le s , la s tá c tic a s u s a ­ d a s e, inclu so , el lug a r dond e se lleva a cabo la negociación. Pa ra ilu s tra r a lg u n a s de e s ta s d iferencias, an a licem o s dos e s tu d io s que com- pai-an la in flu en c ia de la c u ltu r a en las nego ­ ciaciones com erciales. El p rim er estvidio com pa raba a e s tad o u n i­ denses. á ra b e s y r u s o s . E n t r e los facto res que se analizaron e s tab an el estilo p a ra negociar, las re sp u e s ta s a los a rgum en to s de los oponen tes, el enfoque p a ra hacer concesiones y la forma de m anejar tiempos lím ite p a ra las negociaciones. Los e s tadoun id en se s tra ta b a n de convencer re ­ cu rriendo a la lógica y apoyándose en datos. A tacaban los a rgum en to s del oponen te con d a ­ tos objetivos. Hacían p eq u eñ a s concesiones al empezar la negociación con objeto de estab lecer u n a relación y ob ten e r concesiones del oponen ­ te en reciprocidad. Los e stad o u n id en se s consid ­ e r a b a n q u e lo s tiem p o s lím ite e ra n m uy im po rtan tes. Los á ra b e s tra ta b a n de convencer recu rriendo a las emociones. A tacaban los a r ­ gum en tos de los oponen te s con sen tim ien tos subjetivos. Hacían concesiones a lo largo de todo el proceso de la negociación y casi siem p re hacían concesiones al oponente, en reciprocidad. Los árabes no daban demasiada importancia a los tiempos límite. Los ru so s fundam en taban su s arg iunen tos en ideales. Hacían pocas, si es que a lguna , concesiones. C ua lqu ie r concesión h e ­ ch a por u n oponen te e ra con sid e rad a u n a deb i­ lidad y casi n u n c a e ra c o rre sp o n d id a . Por último, los ru so s h a c ían caso om iso de los tiempos límite. El otro estud io an a lizab a las tá c tic a s p a ra las negociaciones, verbales y no verbales, u s a ­ d a s po r e stadoun id en se s, japon e se s y b ra s ile ­ ños d u ra n te negociaciones de m ed ia hora.^^ Algunas de las d iferencias re su lta n m uy in te re ­ san te s . Por ejemplo, los b rasileño s dijeron, en promedio, o ch en ta y tre s veces “no", en com p a ­ ración con cinco p a ra los jap o n e se s y nueve p a ra los e stadoun id en se s. Los jap o n e se s reg is­ tra ro n m ás de cinco periodos de silencio de m á s de diez segundos d u ra n te las sesiones de tre in ta m inu tos. El promedio de e sto s periodos p a ra los e s tadoun id en se s fue de 3.5; y los b rasileño s no tuv ieron n inguno . Los jap o n e se s y los e s ta d o u ­ n iden se s in te rrum p ie ron a s u s oponen tes, m á s o menos, igual núm ero de veces, pero los b r a s i­ leños in te rrum p ie ron e n tre 2.5 y 3 veces con m á s frecuencia que los e s tad o u n id en s e s y los japon e se s. Por último, los japon e se s y los e s ta ­ doun id en se s no tuv ieron n ingún con tac to físico con s u s oponen tes d u ra n te las negociaciones, salvo el sa ludo de mano: los b rasileño s se to c a ­ ron casi cinco veces cad a m ed ia ho ra. El consultor com o negociador U n a te rc e ra p a r te ü n p a rc la l h á b il p a r a m a n e ja r co n flic to s, q u e In te n ta fa c ilita r la so lu c ió n c re a tiv a d e p ro b le m a s p o r m ed io d e la c o m u n lc a c ló n y el am U lsls. porque las dos se traslapan . En realidad, los conciliadores suelen ser m ás que simples conductos de comunicación. También se dedican a encon trar datos, in terpretar mensajes y convencer a los querellantes pa ra llegar a arreglos. CONSULTOR Un consu lto r es u n a tercera p a rte háb il e imparcial que in te n ta facilitar la solución creativa de p rob lem as po r medio de la com un i­ cación y el análisis; con la ayud a de su conocim iento sob re m anejo de conflictos. A diferencia de los roles an te rio res, el del con su lto r no con siste en so lucionar a su n to s que gene ran conflictos, sino m ejo rar la s relaciones e n tre las p a rte s en conflicto p a ra que pu ed an llegar a u n a so lución po r sí m ism as. En lugar de p roponer so luciones específicas, el con su lto r in ten ta