Comportamiento Organizacional

R E SUM EN Los equipos de traba jo son u n medio e stup endo p a ra coordinar activ idades cuando h ay m á s de dos o tre s g rupo s in te rac tu an d o . Por ejemplo, cuando Audi empezó a recib ir m u ch a s qu e ja s de que s u s coches se ace le rab an cuando la tran sm isión se pon ía en reve rsa, a u n q u e los conduc to res ju ra b a n que s u s p ies p isab an firm em en te los fi'enos, la em p re­ s a creó u n equipo de traba jo p a ra evaluar el p rob lem a y e n c o n tra r u n a solución. Se reun ie ron rep re s en ta n te s de los d ep a rtam en to s de diseño, p roducción , ju ríd ico e ingeniería. Cuando se llegó a u n a so lución , el equipo de trab a jo se disolvió. EQUIPOS Conforme las activ idades se van complicando, su rg en p rob lem as d u ra n te su ejecución. Los in strum en to s de coord inación m enc ion ado s ya no son adecuados. Si las decisiones se dem o ran m ucho , las línea s de comun icación se ex tienden y la a lta dirección tien e que ded ica r m á s tiempo a las operaciones co tid ianas, la sigu ien te re sp u e s ta es el re cu rso de los equ ipos p e rm anen te s. Éstos sue len fo rm a rse con b a se en p rob lem as que se p re s e n tan con frecuencia: los m iemb ros del equipo d ep end en de su d ep a rtam en to funcional en p rim e ra in sta n c ia y del equipo. Cuando el equipo h a realizado su activ idad , cad a m iembro vuelve a ded ica rse en p leno a s u s funciones originales. E s ta forma de coordinación es popu la r en la s em p re sa s ae roespacia les. Hay d ep a rtam en to s funcionales b a sado s en funciones com unes. Se forman equ ipos en to rno a reng lones p rob lem áticos o p royectos im p o rtan te s en los que tra b a ja la emp resa. Por ejemplo, la s operaciones de p roducc ión pu ed en ten e r un equipo al margen , situ ado en u n lugar de la p lan ta , con m iemb ros p roceden tes de d iversas á re a s funcionales. LOS DEPARTAMENTOS DE INTEGRACIÓN Cuando las relaciones in te rg ru ­ p a le s se complican dem asiado como p a ra se r coo rd inadas con p lanes, equ ipos de trabajo , equipos, y dem ás, las organ izaciones pu ed en c rea r d ep a rtam en to s de integración. Se tr a ta de d ep a rtam en to s p e rm an en te s , con m iembros cuya asignación formal es la activ idad de in teg ra r dos o m á s g rupos. Aunque son p e rm an en te s y su m an ten im ien to es caro, su e len emplearse cuando u n a organización tiene u n a serie de grupos con m etas conflictivas, problemas no ru tinarios y decisiones intergrupales que provocan m u ch a s consecuencias en el total de operaciones de la organización. Asimis­ mo. son u n instrum en to excelente p a ra adm in istrar conflictos intergrupales en organizaciones que enfi’en tan atrincheram ien tos a largo plazo. Cuando las organizaciones tienen que reducir su tam año (como h a ocurrido en fechas recientes en m uchas industrias) los conflictos de cómo d istribu ir las redu c ­ ciones y la menor can tidad de recursos se convierten en dilemas im portan tes y constan tes. En estos casos, el empleo de los departam en tos de integración puede ser u n medio eficaz p a ra adm in istrar las relaciones Intergrupales. Quizá le sirva ub icar e s ta explicación en u n a perspectiva que coloque los métodos p a ra m anejar las relaciones intergrupales en térm inos de su eficacia. Los investigadores dicen que la eficacia de las relaciones in te rg rup a le s se pu ed e evaluar en té rm ino s de eficiencia y calidad.^® La eficiencia con si­ de ra los costos p a ra la organización qu e implica la tran sfo rm ac ión de u n conflicto in te rg rupa l en ac to s que acu e rd en los g rupos. La ca lidad se refiere al g rado en que el re su ltad o p roduce u n acu e rdo b ien definido y du rad e ro . Con e s ta s definiciones, en e s ta sección se p re sen ta ro n los sie te m étodos en