Comportamiento Organizacional

un id ad . Como m u e s tra la figura 13-6, los g rados de conflicto pueden ser dem asiado a ltos o bajos. C ua lqu ie ra de los ex tremos en to rpece el rend i­ m ien to . Un nivel óptimo es donde existe su ficien te conflicto p a r a evitar el e stancam ien to , e stim u la r la creatividad, pe rm itir que se liberen ten siones e in iciar las sem illas del cambio y. sin embargo, no ta n to como p a ra provocar a lte rac iones o impedir la coord inación de activ idades. Los g rados inadecuado s o excesivos de confiicto p u ed en en to rpece r la eficacia de u n g rupo u organización, provocando m eno s sa tisfacción de los m iemb ros del grupo, po rcen tajes m á s a lto s de a u s en c ia s y ro tac ión de pe rsona l y, con el tiempo, m eno r productiv idad . Por o tra pa rte , cu an d o el conflicto e s tá en u n nivel óptimo, la com p lacencia y la a p a tía deben se r m ín im as, la motivación debe e s ta r refo rzada po r medio de la creación de u n en to rno desafian te y cuestionab le , con u n a v italidad que vuelva in te re ­ s a n te el trabajo , y debe existir la ro tac ión n ecesa ria p a ra qu e la organización se d e sh ag a de los d e sad ap tado s y de qu ienes m eno s rinden . Se demostró que la negociación era u n a actividad con stan te en g rupos y organizaciones. Las negociaciones distributivas pueden resolver d ispu tas pero, con frecuencia, afectan de m an e ra negativa la satisfacción de uno o m ás negociadores porque se cen tran en el corto plazo y provocan confrontaciones. Por o tra parte, las n^o c iac ion e s i n t ^ a d o r a s suelen originar resu ltados que satisfacen a todas las pa rtes y construyen relaciones du raderas. Los conflictos in te rg rupa les tam b ién pu ed en a fec ta r el rend im ien to de la organización. Sin embargo, en este nivel, la im po rtan c ia se h a dirigido a los confiictos d isfuncionales y los m étodos p a ra m ane jarlo s. C uando el rend im ien to de la organización depende de las relaciones efectivas del grupo y cu ando h ay m u ch a in te rdependenc ia en tre los g rupos, la adm in istrac ión se tiene que a seg u ra r de que se ap lique el in strum en to in teg rado r adecuado . S in embargo, con sisten te con la perspectiva in te rac tiv ista del conflicto, no h ay razón p a ra p e n s a r que lodos los conflictos in te rg rup a le s son d isfuncio ­ nales. Ciertos niveles m ínimos de conflicto pu ed en facilitar qu e los m iem ­ b ro s del g rupo p ien san de m an e ra crítica, h ac e r que el g rupo re sp o n d a m á s a la necesidad de cambio y p ropo rcionar beneficios sim ilares que refue rcen el rend im ien to del g rupo y la organización. TEMAS D E ESTUDIO Y ANALISIS 1. Defina el conflicto. 2 . Nombre, explique y com pare tre s ideas de conflicto. 3 . ¿Qué diferencia hay e n tre el conflicto funcional y el d isfuncional? ¿Qué de te rm ina la funcionalidad? 4 . ¿E n qué c ircu n s tan c ia s pu ed e el conflicto se r benéfico p a ra el g rupo? 5 . Identifique diversos tipos de conflicto. 6 . ¿Cuáles son los com ponen tes del modelo del p roceso del conflicto? Pa rtiendo de s u experiencia, ofrezca u n ejemplo de cómo avanzó u n conflicto por las cinco etapas. 7 . ¿Cómo pod ría u n director e stim u la r el conflicto en s u d ep a rtam en to ? 8 . “La pa rticipación es u n método excelente p a ra iden tificar d iferencias y resolver conflictos". ¿E stá u s ted de acu e rdo o no? Explique. 9 . ¿Qué define el rango de los arreg los en la negociación d istribu tiv a? 10 . ¿Por que no se u s a m ás la negociación integradora en las organizaciones? 11 . Identifique m ed ia docena de condu c ta s ligadas a las negociaciones eficaces en América del Norte. 12 . ¿Cómo se de te rm ina la eficacia de las relaciones in te rg rupa le s?