Comportamiento Organizacional

A N A L 1h 1 Ìj: i: N < O N 'l' 1{ A ¡Todos los conflictos son disfuncionales! Quizá sea cierto qu e el conflicto forma pa rte inh e ­ ren te de u n g rupo u organización. Quizá no se puede elim inar del todo. Sin embargo, el simple hecho de que ex istan los conflictos no es razón p a ra deificarlos. Todos los conflictos son d isfun ­ cionales y u n a de las respon sab ilid ad e s p rin c ip a ­ les de u n adm in is trado r es m an ten e r la in ten sid ad del conflicto lo m á s bajo que le se a hum an am en te posible. Unos c u a n to s p u n to s s u s te n ta r á n el caso. Las consecuencias negativas del conflicto p u e ­ den ser devastadoras. Son innum e rab le s los a s ­ pectos negativos ligados al conflicto. Los m ás evidentes son a um en to de ro tac ión de personal, dism inución de la satisfacción de los empleados, ineficiencias en la s un id ad e s de traba jo , sabotaje, quejas y hue lgas labo rales y agresión física. Los adm in istradores eficaces crean trabajo de equipo. Un b u e n a dm in is tra d o r co n s tru y e u n equipo coordinado. El conflicto opera en con tra de este objetivo. Un b u e n g rupo de traba jo es como u n bu en equipo deportivo; cad a m iembro conoce su rol y apoya a s u s compañeros de equipo. Cuando u n equipo funciona bien, el todo es superior a la sum a de las partes. La adm inistración crea el tr a ­ bajo de equifK) reduciendo al mínimo los conflictos in te rno s y facilitando la coordinación in terna. La competencia e s b u ena pa ra la organ iza ­ ción. no a s í el conjiicto. No se d eb e con fund ir com pe tenc ia con conflicto. El co r^ic to es u n a co n d u c ta d irig ida en c o n tr a de o tra p a rte , m ie n ­ tr a s que la competencia es u n a c o n d u c ta que p re te n d e con segu ir u n a m e ta s in qu e in te rfiera o tra p a rte . La com p e ten c ia es s a n a , fu en te de v ita lidad de la o rgan izac ión . Por o tra p a rte , el conflicto es destru c tivo . Los adm inistradores que acep tan y estimu lan el conjiicto no sobreviven en las organizaciones. Todos los a rgum en to s sob re el valor del conflicto ca recerán de valor m ie n tra s los ejecutivos de las organ izaciones con tem p len el conflicto de sde el pun to de v ista trad icional. Desde e s í^ posición trad icional, cualquier conflicto es malo^’ Como la evaluación de u n adm in is trad o r co rre spond e a ejecutivos de nivel supe rio r, los adm in is trado re s que no logren elim inar los conflictos segu ram en te s e rán evaluados de m an e ra negativa. A s u vez, ello d ism inu irá s u posib ilidad de progreso. Cualqu ier adm in istrado r que a sp ire a a scend e r en e s te e n ­ to rno h a rá b ien en segu ir la posición trad iciona l y elim inar cualqu ier indicio ex terno de conflicto. Si no sigue e s te consejo, el adm in is trado r pod ría ten e r que a b a n d o n a r la em p re sa a n te s de tiempo.