Comportamiento Organizacional

Los resultados de la división del trabajo son palpables en las organizaciones médicas. En esta sala de operaciones, los médicos, enfermeras y otros profesionales de la medicina realizan, cada uno. una serie de actividades exactas y repetitivas. Gran parte del avance de la medicina moderna tiene su origen en la gran experiencia que se ha derivado de grados muy altos de especialización. Riciiard Pasley/Stock. Boston D ivisión del trabajo La especialización. la descomposición de trab ajo s en actividades simples y repetitivas. División del trabajo LA POSICIÓN CLÁSICA D iv isión de l tra b a jo quiere decir que, en lugar de que u n a p e rson a realice u n trab a jo total, éste se descom pone en u n a serie de p a so s y cad a p a so es realizado po r u n a so la pe rsona . En esencia, las p e rson a s se especializan en realizar p a rte de u n a activ idad , y no en la activ idad total. La producción de la línea de m on taje, donde cad a trab a jado r realiza la m ism a actividad e stánd a r, u n a y o tra vez. es u n ejemplo de la división del trabajo . Los teóricos clásicos e ran p a rtid a rio s de la división del traba jo . Con­ s id e rab an que e ra u n medio p a ra a um e n ta r significativamente la s eficien­ cias económ icas de las organizaciones. La división del trabajo aprovecha con eficiencia la diversidad de las habilidades de los trabajadores. En la mayor pa rte de las organizaciones, algunas actividades requieren habilidades muy desarrolladas, o tras pueden ser ejecu tadas por personal no especializado. Si todos los trabajado res tom a ­ ran pa rte en cada paso, por decir algo, del proceso de producción de un a organización, todos tend rían que tener las habilidades necescirias p a ra ejecu­ ta r los trabajos m ás exigentes y los menos exigentes. El resu ltado sería que, salvo cuando realizaran las actividades m ás especializadas o muy complejas, los empleados estarían trabajando por abajo dei nivel de s u s habilidades. Y, como los trabajadores especializados reciben salarios m ás altos que los no especializados, como su s salarios tienden a reflejar el nivel de habilidad m ás alto, pagarle a trabajadores m uy especializados por realizar actividades se n ­ cillas sería u n uso ineficiente de los recursos organizacionales. Con la división del traba jo se logran o tra s eficiencias. La hab ilidad de algu ien p a ra realizar bien u n a actividad mejora con la repetición. Se p ierde m eno s tiempo en cam b iar de activ idades, en g u a rd a r las h e rram ie n ta s y el equipo de u n p a so an te rio r en el proceso del trab a jo y en p re p a ra rs e p a ra el siguiente. También es importante que la preparación p a ra la especialización resu lta m ás eficiente desde el pun to de vista organizacional. Es m ás fácil y menos caro encon trar y p repa ra r a trabajadores pa ra que realicen actividades concretas y repetitivas. Esto es especialmente cierto en el caso de operaciones m uy sofisticadas y complejas. Por ejemplo, ¿Podría Lear producir m ás de un je t Lear al año si u n a persona tuviera que constru ir todo el avión so la? Por