Comportamiento Organizacional

FIGURA 14-1 Economías y deseconomias de la división del trabajo último, la división del traba jo a um e n ta la eficiencia y la p roductiv idad po rque a lien ta la creación de inven tos y m aq u in a ria especiales. LA POSICIÓN CONTEMPORÁNEA Los teóricos clásicos con sid e rab an que la división del traba jo e ra u n a fuen te inago tab le p a ra a um e n ta r la p ro d u c ­ tividad. A fines del siglo p a sado o m ás. la generalización e ra cierta, sin lugar a dud a s . Como la especialización no e ra algo a co stum b rado , s u in tro d u c ­ ción casi siem p re gene raba mayor p roductiv idad . Pero las co sas b u e n a s pu ed en llegar dem asiado lejos. Existe u n p u n to dond e las deseconom ías h um a n a s po r la división del traba jo (que se p re s e n ta n en fo rm a de a b u r r i­ m iento. fatiga, tensión , poca p roductiv idad , m ala calidad , mayor a u s e n tis ­ mo y g ran ro tación de personal) son m á s qu e la s v en ta ja s económ icas. (Véase la figu ra 14-1). Pa ra los año s se sen ta e s tab a claro que se h a b ía llegado a ese p u n to en u n a se rie de traba jo s. En e stos casos, la p roductiv idad pod ía m ejo rar si se am p liaba el a lcance de las activ idades del trab a jo , en lug a r de e s tre c h a r­ lo. Si recue rda, en los cap ítu lo s 7 y 8 se hab ló de la motivación, de las ca rac te rística s y el diseño del trabajo . Se dem ostró qu e cuando se p e rm ite que los emp leados realicen u n a serie de activ idades, que se en c a rgu en de u n trab a jo to ta l y completo y se a sign an a equipos, su e len ten e r mayor p roductiv idad y satisfacción . Pero nó tese que la crecien te va riedad de la s hab ilidades, la iden tidad de la s activ idades y co sas sem e jan te s son c o n tra ­ r ia s al concepto de la división del trabajo . En tonces, ¿dónde nos encon tram o s hoy? A p e s a r de la a tenc ión recien te dirigida a la expansión y el en riquecim ien to de los trab a jo s, se pod ría llegar a la conclusión de que el concep to de la división del trab a jo sigue vivo y afianzado en la mayor p a rte de la s organ izaciones hoy. Sin embargo, no se conside ra que sea u n a p a n a c e a n i u n a fu en te inago tab le de mayor p roductiv idad . Más bien, los adm in is trado re s reconocen la s econo ­ m ía s que ofrece en ciertos tipos de trab a jo s, a s í como los p rob lem as que p roduce cuando se lleva dem asiado lejos. Unidad de mando Un subordinado sólo debe depender de un superior a quien reporta directam ente. Unidad de mando LA POSICIÓN CLÁSICA Los teóricos clásicos qu e defend ían el princip io de la unidad de mando a rgum en tab an que u n subo rd in ado sólo debe ría d e p e n d e r d ire c tam e n te de u n ún i co su p e rio r. N in g u n a p e r s o n a d e b e ­ r ía te n e r do s o m á s je fe s . De lo c o n tra rio , el s u b o rd in a d o p o d r ía te n e r qu e m an e ja r dem and a s y p rio ridades con trad ic to rias de varios supe rio res.