Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S É T U ' O S D E L r O M P O R T A M I E N T O Ü R C Í A N I Z A C I O N A L ¿Debe uno obedecer órdenes con las que no e s tá de acuerdo? Hace alguno s año s, u n e stud io de ejecutivos de em p re sas reveló que la mayor p a rte obedecía o rd en e s que, en lo personal, con side raba obje­ tab le s o poco éticas.^ La e n c u e s ta lev an tad a con público en general, cerca del fin de la g u e rra de Vietnam , re su lta m u cho m á s provocativa. A p e s a r de que m ucho s de los ac to s realizados por el p e rson a l m ilitar d u ra n te la gu e rra a som b ra ­ ron al público, alrededor de la m itad de los en cu e stado s dijeron que h ab rían m a tado a civi­ les, hom b res, m u jeres y n iños, a sang re fía, si se lo h u b ie ra o rdenado el oficial al mando.® Recuerde el estudio de Milgram descrito en el capítulo 2. Aunque la mayor pa rte de los sujetos del estudio d isen tían de lo que el experimentador les ped ía que h icieran , segu ían obedeciendo órdenes y aum e n tab a n el nivel de la de sca rga al máximo. ¿Si a u s ted le p id ie ran que obedeciera ó rdenes qu e ob jeta ra su conciencia, las cum p li­ ría? Por ejemplo, ¿qué h a ría si su jefe le p id iera que de struy e ra evidencia de qu e h a b ía estado robándo le m ucho d inero a la organización? ¿Qué h a ría si sólo e s tu v ie ra en d e s a c u e r ­ do con la s ó rd en e s? Por ejemplo, ¿qu é h a ría si su jefe le p id ie ra qu e le lleva ra café to d a s las m a ñ a n a s inclu so a u n q u e e s ta ac tiv id ad no e s tu v ie ra d e sc rita en s u tra b a jo y u s te d c o n ­ s id e ra ra qu e serv ir café es ind igno? ¿Q ué h a ­ ría u s te d ? (no rm alm en te no m á s de seis) con objeto de conservar u n control estrecho.^ S in embargo, varios reconocían que el nivel de la organ ización e ra u n a va riab le de con tingencia. So sten ían que conforme u n adm in is trad o r a s c ie n ­ de en u n a organización, ten d rá que tra ta r con mayor c an tid ad de p rob lem as m al e s tru c tu rad o s , de tal m an e ra que los a ltos m ando s n ecesitan u n tram o m á s pequeño que los m ando s medios y los m ando s medios requ ie ren un tram o m enor que los superv iso res. El concep to de tram o de control e ra im po rtan te p a ra los teóricos clásicos porque, en g ran medida, de te rm ina la can tid ad de niveles y adm in is trado re s que tiene u n a organización. En igualdad de condiciones, c u a n to mayor o m á s an cho se a el tramo , tan to m á s eficiente se rá la organización. Un ejemplo pu ed e ilu s tra r la validez de e s ta afirmación. Suponga que hay dos organizaciones, que tienen alrededor de 4 100 empleados a nivel operativo. Como ilustra la figura 14-4. si u n a tiene u n tramo uniforme de cuatro y la otra u n tramo de ocho, el tramo m ás amplio tendría dos niveles menos y, alrededor de ochocientos adm inistradores menos. Si d adm i­ nistrador promedio ganara $40,(X)0 al año, la d d tramo m ás amplio ahorraría $32 millones anuales p>or concepto de sueldos a administradores. Es evidente que los tramos m ás amplios son más eficienLes en términos de costos. Sin embargo, en algún punto, los tramos más amplios reducen la eficacia. LA POSICIÓN CONTEMPORÁNEA Hace unos años, Tom Peters, gu rú de la adm inistración, previó con acierto que Wal-Mart supe ra ría a Sears, Roebuck y se convertiría en d mayor m inorista de Estados Unidos: ¡Sears no tiene n inguna posibilidad! —dijo—. Una empresa de doce niveles no puede competir con u n a de tres niveles."®Peters quizás haya exagerado u n poco las cosas, pero refleja con claridad el hecho de que. en años recientes, el péndu lo h a camb iado h ac ia la creación de e s tru c tu ra s p lan a s con amp lios tram o s de control.