Comportamiento Organizacional

Es cad a vez mayor el núm ero de organ izaciones qu e e s tá n aum en tan d o s u s tram o s de control. Por ejemplo, el tram o de los adm in is trado re s en em p re sas como General Electric y Reynolds Metals se h a expand ido a diez o doce subo rd in ado s, el doble que hace doce años.^ El tram o de control se de te rm ina cad a vez m ás analizando la s variab les de con tingencia. Por ejemplo, es evidente que c u a n ta m á s p repa ración y experiencia teng an los subo rd inado s, ta n ta menos superv isión d irec ta n e ce s ita rán . E sto es del todo con sisten te con los re su ltad o s de la teo ría de la tray ec to ria -m e ta del liderazgo p re s e n tad a en el cap ítu lo 11. Por tan to , los adm in is trad o re s que c u e n ta n con emp leados con experiencia y p repa ración pu ed en fun c ion a r con u n tram o m á s amplio. O tras variab les de con tingencia que d e te rm in a ­ rán el tram o adecuado incluyen la sim ilitud de la s activ idades de los subo rd in ado s, la complejidad de e sa s activ idades, la prox im idad física de los subo rd inado s, el grado en que se ap lican p roced im ien tos e s tá n d a r y el estilo preferido del administrador.*® Departamentalización LA POSICIÓN CLÁSICA Los teóricos clásicos a firm aban que las activ idades de un a organización se deb ían especializar y a g ru p a r en d ep a rtam en to s. La división del traba jo c rea espec ialistas qu e necesitan coord inación . E s ta coordinación se facilita in teg rando a los espec ialista s en d ep a rtam en to s bajo la dirección de u n adm in istrado r. La creación de e sto s d ep a rtam en to s, por regla general, se b a s a en la s funciones del trab a jo que se realiza, el p ro d u c to o servicio que se ofrece, el c lien te o com p rado r como objetivo, el te rrito rio geográfico que se cu b re o el p roceso qu e se u s a p a r a conv e rtir los in sum o s en p roducto s. Los teóricos clásicos no p referían u n método de depa rtam en ta lizac ión especial. El método o los m étodos u sad o s debe rían refiejar u n ag rupam ien to que con tribuyera mejor a consegu ir los objetivos de la organización y las m e ta s de las un id ad e s individuales. FIGURA 14'4 Comparación de los tramos de control Más alto Miembros en cada nivel Presuponiendo Presupor>íendo tranw sde4 tramo de 8 :S Trame de 8: Operativos; = 4,096 Administradores (Niveles 1*4) = 585 Tramo de 4: Operativos; = 4,096 Administradores (Niveles 1-6) s 1,365