Comportamiento Organizacional

FIGURA 14*9 Departamentallzaclón por procesos D epartam entalización de p rocesos Agrupación de actividades con b ase en el flujo de productos o clientes. La flgu ra 14-9 describe los d iferen tes d ep a rtam en to s de producción de u n a fáb rica de alum inio. Cada d ep a rtam en to se especializa en u n a fa ­ se específica de la producción de tubo s de alum inio. El m etal es fund ido en eno rm es hornos; enviado al d ep a rtam en to de p ren sado , donde se in tro d u ­ ce en u n tubo de alum inio; se transfie re a la m áqu ina pa ra hacer tubos, don ­ de se estira a d iferen tes tam año s y form as de tubos; reg re sa a acabado, donde es cortado y limpiado y, por último llega al d ep a rtam en to de inspección, empacado y envío. Como cad a p roceso requ ie re d iferen tes hab ilidades, este método ofrece la b a s e de u n a categorización homogénea de actividades. La departam en ta lización de p ro ce so s se pu ed e u s a r p a ra clien tes y p roducto s. Si a lgun a vez h a estado en u n a oflcina e s ta ta l de trá n s ito p a ra ob ten e r u n a licencia de conductor, segu ram en te p a só po r varios d e p a rta ­ m en to s a n te s de ob tene r s u licencia. En u n estado , los so lic itan tes deben p a s a r por tre s p a so s, cada uno m ane jado po r u n d ep a rtam en to diferente: (1) Validación, en la división de vehículos de motor; (2) p rocesam ien to , en el dep a rtam en to de licencias; y (3) pago, en la caja. LA POSICIÓN CONTEMPORÁNEA La mayor p a rte de las organ izaciones g rand e s con tinú an u san d o la mayor p a rte o tod a s las ag rup ac ion e s d ep a r­ tam en ta le s suge ridas po r los teóricos clásicos. Por ejemplo, u n a im po rtan te em p re sa electrón ica organiza cad a u n a de s u s divisiones sigu iendo lin e a ­ m ien to s funcionales y s u s un id ad e s de producción con b a s e en los procesos; depa rtam en ta liza las v en ta s por zonas geográflcas y divide c ad a zona de v en ta s ert tre s g rupos de clientes. Sin embargo, es preciso m enc ionar dos tend en c ia s rec ien tes. En p rim er lugar, la d epa rtam en ta lizac ión po r cliente h a ido adqu iriendo importancia. En segundo , la depa rtam en ta lizac ión ríg ida a h o ra se comp lem en ta con equ ipos que van m á s a llá de la s línea s d ep a rtam en ta le s trad icionales. El en to rno competitivo con tem po ráneo h a vuelto a dirigir la m irad a de la adm in istrac ión hac ia los clientes. Con objeto de con tro lar con m á s a tenc ión la s necesidades de los m ismos, p a ra poder respond e r a los camb ios qu e reg istran , m u ch a s organizaciones h a n recu rrido a ia d ep a rtam en ta li­ zación por clientes. Por ejemplo, Xerox h a elim inado el p e rson a l staJ f corporativo de m ercado tecn ia, y h a enviado a tra b a ja r al “campo” a e spe ­ c ia listas en el área . *‘ E sto h a perm itido a la com pañ ía conocer mejor a s u s c lien tes y responde r a n te s a s u s requ isitos. Como se h a insistido a n te s en este libro, en la a c tu a lid a d se u s a n m ucho m á s los equipos como medio p a ra a lc an za r los objetivos o rgan iza­ cionales. Conforme se h a n ido complicando la s activ idades y diversificando la s hab ilidades que se n ecesitan p a ra realizarlas, la adm in istrac ión h a ido