Comportamiento Organizacional

in troduciendo equipos de traba jo y de activ idades. Por ejemplo, en la ac tu a lid ad , IBM e s tá trab a jando en u n proyecto de desarro llo p a ra p roducir u n a nueva versión del prog ram a software OS / 2 p a ra en fren ta r el desafío del p rog ram a Windows de Microsoft. 12 En Boca Ratón. Florida, h a In teg ra­ do equipos de p rog ram ado res, elim inando la s d iferencias trad iciona les (por ejemplo, e n tre d iseñado res y los creado res rea le s de los p rog ram as) p a ra s u p e ra r p rob lem as h istóricos de coordinación en los p royectos p a ra elabo­ r a r software. LAS VARIABLES ESTRUCTURALES Y EL COMPORTAMIENTO 0RGAN I7AC I0NAL Este capítulo empezó diciendo que la e s tru c tu ra de la organización puede tener g rand e s rep e rcu sion e s en s u s m iembros. En e s ta sección se a b o rd a rá n e s a s posib les rep e rcu sion e s.'^ Repasemos de nueva c u e n ta los cinco con ­ cep tos organizacionales básicos que se acaban de p resen tar, pero en esta ocasión analizando s u s implicaciones p a ra el comportam iento organizacional. División del trabajo Considerando la población en general, la evidencia ind ica que la división del traba jo con tribuye a u n a mayor p roductiv idad de los em p leados pero a co sta de s u m eno r satisfacción laboral. Sin embargo, e s ta generalización no tom a en cu en ta las d iferencias individuales n i el tipo de activ idades que realizan la s personas. Como se dijo an te s , la división del traba jo no es fu en te inago tab le de mayor p roductiv idad . Los p rob lem as empiezan a su rg ir y la p roductiv idad a su frir las consecuencias, cuando las deseconom ías h um a n a s de las activ idades repetitivas y e s tre ch a s su p e ra n a las econom ías de la e spec ia ­ lización. Como los trab a jado re s h a n ido p rep a rán d o se m á s y deseando trab a jo s que. in trín secam en te , ofrecen recom pensas, al parecer, llegan al p u n to donde la productiv idad empieza a d ism inu ir m ucho a n te s que en d écad a s an terio res. Aunque no cabe d u d a que hoy los trab a jo s excesivam en te especializa­ dos d e sa lien tan a la gen te m ucho a n te s que a s u s p ad re s o abue los, se ría ingenuo ignorar la realidad de que hay u n segmen to de trab a ja d o re s que prefiere lo ru tin a rio y repetitivo de los trab a jo s m uy especializados. Hay p e rson a s que qu ieren u n traba jo que les imponga u n m ínimo de d em an d a s in te lec tuales y ofrezca la segu ridad de la ru tin a . Para e s ta s p e rson a s, la división de traba jo exagerada es fu en te de satisfacción laboral. La in te rro ­ g an te empírica sería si este segmento rep re s en ta u n dos po r ciento de los trab a jado re s o u n c in cu en ta y dos po r ciento. Dado que la selección de c a rre ra s implica cierta selección personal, podemos con side rar qu e es p robab le que los resu ltado s condu c tu a le s negativos debidos a la división del traba jo excesiva su rja n en los empleos profesionales ocup ado s por individuos que tienen g ran necesidad de desarro llo pe rsona l y diversidad. Unidad de mando Existe poca evidencia que su sten te que u n segmento importan te de los trabajadores prefiera, de hecho, empleos donde tengan que resistir el m ando de m uchos jefes. Es difícil, en ocasiones h a s ta imposible, servir a dos amos. La excepción sería cuando estos Jefes coordinan su s actos pa ra no imponer d em and a s iluso rias o con trad ic to rias a los subo rd in ado s m u tuo s.