Comportamiento Organizacional

La e s tre c h a su p e rv isió n en el ce n tro d e a dm in istra c ió n b é lic a SDI d el E jército, en A lab am a, se logra con u n p eq u e ñ o tram o d e co n tro l: p o r o tr a p a rte , los im p re so re s d e B a n ta C o rp o ratio n e n W iscon sin tr a b a ja n con m e n o s su p e rv isió n . A lguno s em p lea d o s q u iz á s e n c u e n tre n que la e s tre c h a su p e rv isió n del c e n tro de a dm in istra c ió n b élica SDI e s fru s tra n te o in h u m a n a , a u n q u e e s p ro b a b le q u e el p e rso n a l nu evo o co n p o ca e x p e rien c ia e n c u e n tre q u e los tram o s b rev e s de co n tro l significan q u e los je fe s siem p re e s tá n a su a lc a n c e c u a n d o los n e c e s ita n . Izquierda, cortesía de Strategic Defense Couiiuand del ejército de El). Huntsville. Ala.: derecha. James Scluiepf. Desde la perspectiva de los traba jado res, las organ izaciones que ap lican e stric tam en te el concepto de la un id ad de m ando d ism inuyen la am b igüedad y, por consigu ien te, la ten sión de los empleados. ¡Pero esto tiene u n precio! La claridad y posibilidad de proyección que ofrece el concep to de la un id ad de m ando tam b ién suele con tribu ir a ob se sion a r a la s organ izaciones con la s je ra rqu ía s. Todo tiene que “p a s a r po r c an a le s”. La comun icación se to rn a formal en exceso. El resu ltado es qu e los em p leados se pueden fru s tra r porque se sien ten “en casillado s”. Si se comb ina el respe to estricto de la un id ad de m ando y la enorm e división de traba jo se llega a u n a explicación p robab le de a lg u n a s de las peo res experiencias pe rsona les cuando se tr a ta con sociedades m uy g r a n ­ des u o rgan ism os de gobierno. Por ejemplo, ¿ a lgun a vez h a p a sad o po r 1a fru strac ión de tra ta r de devolver m ercanc ía en u n g ran a lm acén o de so licitar a lgun a aclaración en m a te ria ñ sc a l en u n a oficina de H acienda? Pues bien, la fru strac ión ope ra en dos sen tidos. Las organ izaciones que dividen s u s trab a jo s en activ idades m uy e s tre ch a s y que p iden a s u s em p leados ceñ irse del todo a la un id ad de m ando c rean u n clima impersonal p a ra s u s empleados. Así como e s ta situac ión le pu ed e fru s tra r en s u calidad de cliente o comprador, tam b ién p u ed e fru s tra r a la s p e rson a s que tienen qu e tra b a ja r en luga re s así. Autoridad y responsabilidad La au to ridad le proporciona claridad a los empleados y reduce la ambigüedad al mínimo porque las personas conocen las directrices que tienen que seguir. A unque los teóricos clásicos hay an p en sado que la au to rid ad es el pegam en to que u n e a las organizaciones, es p robab le que cu ando los adm in istrado re s dependen dem asiado de s u au to rid ad formal ocasionan p rob lem as en la s organizaciones. La te s is de “el poder d a la ra zó n ” era efectiva, en g ran pa rte , cuando las p e rson a s ten ía n u n a educación m ín ima y los supe rv iso res pod ían realizar los trab a jo s de s u s subo rd in ado s igual