Comportamiento Organizacional

Z h C O M P O R T A M I E N T O O K T A M /. Ai" I «'■N \ L K \ V N C O N T E X T O G L Ô B A t Las d iferencias nacionales y la e s tru c tu ra de las organizaciones Los valores cu ltu ra le s de la sociedad en la que opera u n a organización afec tan tan to la d ispo ­ sición a a c a ta r la au to rid ad de u n supe rio r sin titub eo s como la definición de cuá l es el tam año ideal del tram o de control de u n adm in istrado r. Veamos como se tend rían que modificar e s ta s dos variab les e s tru c tu ra le s en d iferen tes países. ¿En qué m ed ida pod rían la s p e rson a s de u n p a ís dado a c ep ta r sin titub eo s la au to rid ad de s u s jefes? ¿En qué m ed ida delegarían a u to ­ ridad los adm in istrado re s de ese m ismo país? El concepto de la d istan c ia del poder pu ed e ayud a rno s a co n te s ta r e s ta s p regun ta s . En las c u ltu ra s con m u c h a d istan c ia del poder, las p e rso n a s a c ep tan las g rand e s diferencias de poder. En consecuencia, a c ep ta rá n sin p rob le­ m a las d irectrices de u n jefe, incluso a u n q u e no estén de acuerdo con e s a s ó rdenes. Por tan to , es p robab le que la au to rid ad formal sea un po ten te in strum en to de influencia en pa íses como México o Filipinas. Por o tra pa rte , en los p a íse s con poca d istan c ia del poder, como Aus­ tria o D inam arca, es p robab le que los emp lea­ dos rech acen las d irectrices a u to rita ria s . Cabe e specu lar qu e en la s c u ltu ra s con poca d is ta n ­ cia del poder las p e rso n a s e s ta rán m ás d isp u e s ­ ta s a acep ta r, o incluso qu ieran , la au to rid ad delegada. E n los pa íse s con g ran d ista n c ia de poder, cabe e sp e ra r que h ay a que decirle a los emp leados lo que deben hacer, en lu g a r de que ellos m ismos tom en la decisión. En la explicación del tramo de control se hab laba de las variables de contingencia p a ra ayudar a los adm in istrado res a encon trar el t a ­ m año de grupo m ás eficaz. La cultura nacional se tend ría que sum a r a esa lista de variables de contingencia. Por ejemplo, las cu ltu ras con cali­ d ad de vida su b ra y a n la im po rtan c ia de las relaciones hum anas. Esto es consisten te con la confianza en los subo rd inados y los tram os am ­ plios de control. Por tan to , cabe esperar que los países escandinavos, como Suecia y Noruega, opongan resistencia a la imposición de tramos estrechos. Por otra parte, las investigaciones sobre la naturaleza hum ana , mencionadas en el cap í­ tulo 3. indican que las cu ltu ra s varían en la forma en que conciben a las personas, es decir si son buenas o malas. E stá claro que en los países donde dom ina la opinión de que son m alas, los tram os estrechos de control s e rán acep tados por los empleados con m ás facilidad. De hecho, estos empleados podrían esperar controles m ás estre­ chos y menor productividad y satisfacción p e rso ­ n a l cu ando no se les sup e rv isa de cerca. de bien o mejor que ellos. En la ac tu a lid ad , como los empleos son m á s técn icos y especializados, qu ienes tienen “la au to rid ad ” con frecuencia no sa b en con precisión qué hace su p e rsona l n i cómo lo hace. En consecuencia, dependen m á s de s u s empleados. En e sto s casos, es p robab le que el exceso de au to rid ad formal enajene a los empleados. La competencia y el respe to no siem p re g u a rd a n u n a correlación perfecta con la au to ridad . Cuando los adm in istrado re s dependen de la au to rid ad en lugar de hacerlo de s u s conocim ientos, capac idad de conven­ cim iento y o tra s b a se s del poder, pu ed en pe rde r credibilidad a n te s u s segu idores. E s p robab le que los adm in istrado re s que se e scud an tr a s s u s derechos formales tengan emp leados m enos p roductivos y sa tisfechos que aquellos que desarro llan o tra s fu en te s del poder. Tramo de control Un repaso de las investigaciones pe rm itiría decir, con c ie rta segu ridad , que no hay fund am en to s p a ra estab lecer u n a relación en tre el tram o de control