Comportamiento Organizacional

y el desem peño de los empleados. Aunque re su lte a tractivo a rg um e n ta r que los tram o s g rand e s pod rían desem bocar en u n mejor rend im ien to de los emp leados porque la superv isión es m ás d istan te y hay m á s opo rtun id ad e s p a r a la iniciativa personal, las investigaciones no re sp a ld an este concepto. A e s ta s a ltu r a s es imposible afirm ar que u n tram o de control p a rticu la r cua lqu ie ra es mejor p a ra p roducir u n bu en rend im ien to o u n a g ran satisfacción de los subo rd inados. La razón pod ría e s ta r en la s d iferencias individuales. Es decir, hay p e rson a s que qu ieren e s ta r so las, m ien tra s que o tra s prefieren la segu ridad que ofrece u n jefe que e s tá siem p re al a lcance de la mano . De acuerdo con a lgun a s teo rías de las con tingencias del liderazgo, podríamos esperar que factores como las experienciasy la capacidad de los empleados y el grado de e s tru c tu ra de su s actividades explicaran cuándo es probable que los tramos de control, g randes o estrechos, con tribuyan a su rendim iento o satisfacción laboral. Sin embargo, hay ciertas p ru eb a s que señalan que la satisfacción laboral del admlnislrador crece conforme aum en ta la can tidad de subalternos que supervisa. Departamentalización Las organ izaciones se depa rtam en ta lizan p a ra a um e n ta r la eficiencia y la eficacia. Pero, ¿qué repe rcu sione s tiene en los m iembros de la organización? Desde la perspectiva del empleado, el reun ir a p e rson a s que com pa rten in te rese s sim ilares, hab ilidades, relación con u n p roducto , y dem ás, facilita la comun icación in trad ep a rtam en ta l. Por ejemplo, en la d ep a rtam en ta liz a ­ ción por funciones, el personal de m ercado tecn ia tra b a ja e s tre ch am en te con o tros m iembros de m ercado tecn ia y los ingenieros de d iseño tam b ién lo hacen . En la departam en talización po r p roducto s, todos los m iembros de u n dep a rtam en to pueden dirigir s u s esfuerzos p e rson a les p a ra d e s a rro ­ llar. elabo rar y vender u n p roducto en com ún y pueden expe rim en tar el sen tim ien to com ún de realización cu ando el p roduc to tiene éxito. Como ocu rre con las o tra s variab les e s tru c tu ra le s que hem os an a liza ­ do, la depa rtam en ta lizac ión tiene u n lado débil. E s tre c h a la perspectiva de los m iemb ros del d epa rtam en to . En alguno s casos, sob re todo en los funcionales o de los procesos, los trab a jo s se vuelven repetitivos y a b u r r i­ dos. Además. la departam en talización rígida tiende a levan tar ob stácu lo s que impiden la comun icación In te rdepa rtam en ta l efectiva y el flujo cruzado de ideas. Así pu e s, e sto s ob stácu lo s pueden con tribu ir a qu e d ism inuyan la p roductiv idad y la satisfacción de los empleados. ¿SONLAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES REALES O SE LAS IMAGINA LA GENTE? ____________________________________________________________ La complejidad, el formalismo y la centralización son consponentes e s tru c tu ­ rales formales que pueden medir los investigadores organizacionales. Toda organización se puede evaluar en térm inos de s u can tidad de estas carac te ­ rísticas. Sin embargo, los empleados no miden estos componentes con objeti­ vidad. Observan las cosas a su alrededor de m anera poco científica y después forman modelos implícitos propios de la e s tru c tu ra organizacionai. ¿Con c u án ta s personas se tuvieron que entrevistar an tes de que les ofrecieran el puesto? ¿Cuán tas personas trabajan en s u s departam en tos o edificios? ¿Qué tan visible es el m anual de políticas de la organización, si existiera? ¿Se le entrega u n a copia a todo el mundo? De no ser así, ¿se puede conseguir un a fácilmente? ¿Se consu lta con frecuencia? ¿Cómo h ab lan periódicos y rev is