Comportamiento Organizacional

ta s de la organización y su a lta dirección? Las re sp u e s ta s a p reg u n ta s como las que an teceden , cuando se comb inan con la s experiencias p a s a d a s de los emp leados y los com en tarios fo rm u lados po r los com pañeros, h a cen que los m iembros se formen u n a imagen global sub je tiva de la e s tru c tu ra organizacional. Sin embargo, e s ta imagen qu izá no se p a rezca en n a d a a las ca rac te rística s e s tru c tu ra le s objetivas rea les de la organización. No se debe p a s a r po r alto la im po rtanc ia de los modelos implícitos de la e s tru c tu ra organizacional. Como se dijo en el cap ítu lo 5, la gen te responde a s u s percepciones y no a la rea lidad objetiva. Por ejemplo, las investigaciones sob re la relación en tre m u ch a s variab les e s tru c tu ra le s y los consigu ien tes g rados de rend im ien to o satisfacción laboral son in co n s is ­ ten te s. Algunas de ellas se explican po r se r a tribu ib le s a las d iferencias individuales. Por ejemplo, alguno s emp leados p refieren trab a jo s ru tin a rio s y con u n a definición estrecha: o tros abo rrecen e s ta s c a ra c te rística s. Por o tra pa rte , u n a c a u sa m ás que con tribuye a esto s re su ltad o s in con sisten te s pu ed e se r la d iversidad de las percepciones de las c a rac te rís tica s objetivas. Los investigadores se h an cen trado en los grados rea les de diversos com ­ pon en te s e s tru c tu ra le s , pero é sto s pod rían se r irrelevan tes si la gen te in te rp re ta los componen tes sim ilares de m an e ra d iferen te. Por consigu ien ­ te. la ba se es comp render cómo in te rp re tan los em p leados la e s tru c tu r a de su organización. Esto debe se r u n a proyección mejor de s u condu c ta que la s ca rac te rística s objetivas m ism as. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LASA TISFA CCIÓN E ste cap ítu lo definió la e s tru c tu ra de la organización, p resen tó la s p ied ra s a n g u la re s clásicas de la organización y actualizó el tem a rep a san d o teo rías y p rác tica s con tem po ráneas. Se p re s e n ta ro n los concep tos po rque h ay c la ras p ru eb a s de que la e s tru c tu ra in te rn a de la organ ización con tribuye a explicar y prever la conduc ta . Es decir, ad em á s de los facto res ind iv iduales y g rupales, las relaciones e s tru c tu ra le s de la gen te en el trab a jo tien en g ran im po rtanc ia p a ra las ac titu d e s y la condu c ta de los empleados. ¿En qué se fu n d am en ta el a rgum en to de que la e s tru c tu r a tiene repe rcu sione s en a c titud e s y conduc ta? En la m ed ida que la e s tru c tu r a de la organización reduzca la am b igüedad p a ra los emp leados y ac la re in te re ­ se s como: “¿Qué se supon e que debo hacer?", “¿cómo se su p o n e que debo hacerlo?”, “¿a qu ién le repo rto?”, y ¿a qu ién m e dirijo si tengo u n p rob le ­ ma?". se conform an s u s a c titud e s, se facilita y motiva que a lcan cen g rados m ayores de rendim iento. La e s tru c tu ra también circunscribe a los empleados en la medida que limita y controla lo que hacen. • ^ Por ejemplo, las organizaciones e stru c tu rad a s con base en grados importantes de formalismo y división del trabajo, respeto estricto de la un idad de mando, poca delegación de au to ridad y tramos estrechos de control dan al empleado poca autonom ía. En e stas organizacio­ nes, los controles son ra id o s y la conducta variará den tro de u n rango limitado. Por o tra parte, las organizaciones e stru c tu rad a s con b a se en poca división del trabajo, escaso formalismo, tramos amplios de control, y demás, ofrecen a los empleados mayor libertad y. en consecuencia, se caracterizarán por mayor diversidad conductual. Como se dijo an tes, las repercusiones que estas variables estructu rales tienen en el rendimiento y la satisfacción de los empleados esta rán en función, en gran medida, de las preferencias del empleado y de su interpretación cognoscitiva de la e stru c tu ra real.