Comportamiento Organizacional

Las organizaciones del m añana se rán como grandes o rques tas sinfónicas Las organ izaciones del m añ a n a s e rán m á s p lana s, m enos je rá rq u ic a s y m á s d escen tra lizadas. En term inología e s tru c tu ra lls ta , s e rán m enos com ­ plejas. m enos fo rm a listas y m á s descen tralizadas. ¿Cómo se rán ? No s e rán como u n a pirám ide, que ha sido la m etáfo ra trad iciona l de la e s tru c tu ra de la organización. ¡No! Las organizaciones del m a ­ ñ a n a se p a rec e rán a u n a g ran o rqu e s ta sinfónica. ¿Por qué e s tá cond en ad a a m u e rte la p irám i­ de? C uando m enos por cu a tro razones: 1. Cambios rápidos e inesperados. La fuerza de la p irám ide rad ica en su capac idad p a ra m a ­ nejar con eficiencia los h echo s ru tin a rio s y previsibles qu e en fren ta u n a organización. La p irám ide, con su b ien definida cadena de m ando , s u s reg las y rigideces, no se ad a p ta b ien a los ráp idos camb ios que en fren tan a h o ra tod a s las organizaciones. 2 . Aum en to d e diversidad. Las activ idades a c ­ tu a le s de la s organ izaciones requ ie ren pe rso ­ nal con g rados de com petencia muy diversos y especializados. Los estrecho s e stra to s d e ­ p a rtam en ta le s de la p irám ide no son a d e cu a ­ dos p a ra m an e ja r la diversidad. 3 . Cambio d e la conducta adm inistrativa. Los adm in istrado re s ya no gob iernan por d ic ta ­ dos. La filosofía adm in istra tiv a h a cambiado. Los adm in istrado re s adop tan cad a vez m ás valores democráticos h um an is ta s . Es más, c ad a vez dependen m á s de la colaboración y la razón , en lug a r de la coacción y las am e ­ nazas, p a ra dirigir a s u personal. 4. Adopción de tecnología computarizada. Las com pu tado res e s tán cam b iando la forma de h acer las co sas en las o rgan izaciones. La tecnología b a s a d a en información exige m a ­ yor grado de flexibilidad. Los p rim eros tre s p u n to s son b a s ta n te s e n ­ cillos. pero el cu a rto r e s u lta m á s elaborado. Las organ izaciones b a s a d a s en conocim ien­ to s e s tá n com pu e stas, en g ran m ed ida, de e spe ­ c ia lis ta s qu e d irigen y d isc ip lin a n s u p rop io rend im ien to por medio de información o rgan izada que reciben de colegas, clien tes y la oflcina matriz. Esto exige u n a e s tru c tu r a que se p a rece m ucho a la de u n a o rqu e s ta sinfónica. En lugar de hacer la s cosas en secuenc ia (investigación, desarrollo, p roducción y m ercado tecn ia) se h a rá n en sincro­ nía. Los objetivos claros, sim p les y en com ún p e rm itirán al d irector ejecutivo “dirigir” de m an e ra d irecta cien tos de em p leados o m úsicos. El d irec ­ to r ejecutivo pod rá ten e r u n amplio tram o de control po rque cad a emp leado s e rá u n especialista que conoce su parte. De igual forma, la s reg las y los reg lam en tos s e rá n m ín imos po rqu e los em ­ p leados se rán p rofesionales cap ac itado s cuyos e s ­ tá n d a re s de rend im ien to y expectativas les fueron “indoctrinados" d u ra n te s u s e stud io s p ro fe sion a ­ les. Al igual que los d irecto res de o rq u e s ta , los adm in istra tivo s no te n d rá n que explicar m ucho . S imp lemen te ten d rán que p ropo rc ionar el libreto m usical o el p lan y d e spu é s dirigir el g rupo con su tileza. E ste argum ento se b asa en g ran m edida en P. F. D ru ck er, “The Corning of the New O rganization". Harvard B u sü iess Review, enero-febrero d e 1988, pp. 45-53.