Comportamiento Organizacional

Mo y Jo h n pasaron el verano recogiendo h ierbas en los cañones cercanos a Boulder. Mientras tanto, su s esposas (Peggy Siegel y Beth Hay) cosían sacos de té a granel: Diez mil bolsas de té a granel ese primer verano. Las dos parejas tam izaron cientos de kilos de hierbas que los hombres hab ían reun ido y mezclado en u n a combinación que, con el tiempo, se llamaría Mo 24. Esta mezcla era introducida en bolsas de té a granel y etiquetada. Los productos term inados (vendidos con el nombre re ^ s tra d o Celestial Seasonings) eran vendidos a tiendas n a tu rista s en el á rea de Boulder. En los primeros años, las personas que p repa raban Celestial Seasonings sólo eran u n grupo de amigos y parientes. No hab ía descripción de empleos, líneas de producción n i g ran especialización de trabajadores. El grupo tomaba decisiones de acuerdo con los valores de los ñindadores. Había reuniones informales u n a vez p>or semana. No era raro que e sta s reun iones du ra ran ocho horas, donde los participan tes se extendían hab lando de tem as como los a tribu to s filosóficos de las bolsas de té. A la hora de comer jug ab an al voleibol. Pero, a mediados de los años se ten ta empezó a ocurrir algo que cambiaría del todo la e s tru c tu ra de Celestial Seasonings. La dem anda de su s tés herbales aum en tab a muchísimo. E staban traspasando las tiendas n a tu rista s pa ra en tra r a las cadenas de Safeway y A&P. Tuvieron que con tra ta r m ás personal p a ra satisfacer el aum en to de la demanda. Cuando Celestial Seasonings e stab a compuesto por dos amigos y su s esposas, se podía ad ap ta r con rapidez a las nuevas condiciones porque cada quien sab ía cuál era el trabajo de los otros. La comunicación era fácil, todos traba jaban en la m ism a pequeña habitación. Pero conforme ingresó m ás gente se presen tó la necesidad de crear u n a e s tru c tu ra m ás formal para fabricar y vender los tés herbales. Hoy Celestial Seasonings cuen ta con m ás de trescientos empleados que trabajan en cinco edificios en la zona de Boulder. Hay departam en tos, líneas de producción y descripciones escritas de los puestos. Los sencillos d ías de cuatro p e rsonas que hacían todo h an quedado en el pasado. Las h ierbas se reciben en u n almacén y de ah í se llevan a u n a fábrica muy au tom atizada pa ra limpiarse, procesarse y mezclarse. Por ejemplo, la mezcla corre a cargo de especialistas que garantizan la consistencia del sabor. En u n día de trabajo, los «Tipleados mezclan ocho toneladas o m ás de té, de quince variedades. Sin duda. Celestial Seasonings h a perdido mucho de su ambiente de “un a g ran familia feliz". Con la especialización y la departamentalización vino el distanciamiento entre patrones y obreros. Ahora abundan los profesionales. Se contrataron ejecutivos (muchos de ellos especialistas en producción, publicidad y distribución) que trabajaban en PepsiCo. General Foods, Quaker Oats y Procter & Gamble. La compañía se ha expandido al ramo de productos pa ra lavar, bolsas de b a su ra y otros productos relacionados con el ambientalismo. Fuente: Basado en E. Morgenthaler, “Uerb Tea's Pioneer: From Hippie O rigins to S16 Million a Year", The Wall Street Joumai. 7 de mayo de 1981, p. 1; y S. D. A tchison, "Putting the Red Zinger Back into Celestial", B u sin ess Week. 4 de noviembre de 1991, pp. 74*78. Preguntas 1. ¿Cómo describ iría las d im ensiones e s tru c tu ra le s de Celestial S ea so ­ n ing s en 1971 y en 1991? 2 . ¿Por qué no pod ía Celestial Season ings conservar su e s tru c tu ra original y seguir siendo eficaz? 3 . D e spué s de varios año s fuera, Mo Siegel h a vuelto a se r p resid en te del consejo y director ejecutivo de Celestial Season ings. ¿Cómo p ien sa u s ted que h a camb iado su traba jo en tre 1971 y 1991? 4 . ¿Cómo h a camb iado el traba jo del empleado típico de Celestial S ea so ­ n ings en tre 1971 y 1991?