Comportamiento Organizacional

se a singu la r es cómo la dirige Hal R. Rosenb lu th , su d irector y p residen te. Rosenb lu th p ien sa que es respon sab le de hacer que el traba jo sea u n a experiencia ag radab le y p lacen tera, por lo que tiene a tractivo s como el G rupo Baróm etro de la Felicidad. Este grupo con s ta de dieciocho emp lea­ dos. elegidos al azar de d iferen tes oficinas, qu ienes p ropo rcionan in fo rm a­ ción de cómo se sien te la gen te en su empleo. ¿Cuando fue la ú ltim a vez que u s ted oyó h ab la r de u n a em p resa que coloca a s u s emp leados por encim a de los clientes? ¡Rosenbluth lo hace!" El negocio d é lo s viajes, según Rosenb lu th , p roduce m u ch a s tensiones: “Es como se r u n con tro lador de trán s ito aéreo; llam ad a tr a s llamada". En consecuencia, la rotación sue le ser a lta en e s ta indu stria , en ocasiones en tre c u a re n ta y cinco y c in cu en ta por ciento al año. Sin embargo, la ro tación de Rosenb lu th sólo es de seis por ciento. S u s p rog ram as de con tra tac ión y capacitación explican el po r qué. Los cand id a to s a trab a ja r en la agencia son ana lizados con de ten im ien ­ to p a ra d e tec ta r qué p e rso n a s se in teg ra rán a ella. Rosenb lu th qu iere jug ado re s de equipo, p e rson a s con u n a a c titu d triun fado ra . Los cand ida to s a ing resa r son sometidos a u n a en trev ista de tre s o cu a tro ho ras. En el caso de los altos m andos, Rosenb lu th tiene tra to pe rsona l con cad a solicitante. Por ejemplo, u n cand ida to a ejecutivo de v en ta s y su espo sa fueron invitados a p a s a r u n a s vacaciones con él y su esposa. “Al terce r día de vacaciones, las cosas empiezan a salir”. El empleado nuevo, u n a vez con tra tado , se ac lim a ta a la agencia con g ran velocidad. El p rim er día. el empleado nuevo, en lugar de ded ica rse a llena r formatos, tiene que tom ar p a rte en u n a serie de b rom a s cuyo p ropósito es e n señ a r lo que Rosenb lu th quiere, que s u pe rsona l se ría y divierta. Las b rom as tam b ién son experiencias de ap rend izaje. Por ejemplo, el empleado nuevo quizá tenga que rep re s en ta r u n a vivencia negativa que hay a experim en tado con a lgún servicio. D espués, se h ace u n an á lisis de la experiencia p a ra ver cómo la situación se pod ría h ab e r convertido en u n bu en servicio. Todos los empleados nuevos p a s a n po r u n en tren am ien to de en tre dos y ocho sem an a s, en pa rte p a ra que los adm in istrado re s pu ed an de te rm in a r si se in teg ra rán al en to rno de Rosenb lu th , pleno de energía y con m en te de equipo. Las p e rson a s que tienen necesidad de d e s ta c a r de m an e ra individual son desped idas. U na de las cua lidades m á s r a r a s de Rosenb lu th es que concede m ás im po rtanc ia al empleado que al cliente. En a lgun a s ocasiones h a llegado al extremo de ayu d a r a alguno de s u s clientes a que en cu en tre o tra agencia de viajes. Rosenb lu th dice que, po r regla general, se tr a ta de em p re sas que no tr a ta n b ien a s u s emp leados y que, por tan to , tam b ién m a ltra ta n a s u s emp leados po r teléfono. “Pienso que es terrib le pedirle a u n emp leado propio que, cad a qu ince m inu tos, hab le con algu ien que es grosero con él”. Preguntas 1. ¿Le g u s ta ría trab a ja r en Viajes R o senb lu th? ¿Por qué sí o no? 2. Si el enfoque de Rosenb lu th a n te la dirección de pe rson a l es ta n eficaz, ¿por qué s e rá que ta n ta s organizaciones se em peñan en c re a r u n clima labo ral serio? 3 . ¿Cree u s te d que los trab a jado re s con ten to s se an m á s productivos? Fttenfe; Basado en “Many H appy R eturns". INC.. octiibre tie 1990. pp. 31-44: y "First Im pressions". INC. dlcteiubre de 1991. p. 157.