Comportamiento Organizacional

C om pare W. L. Gore & Asociados con la em p re sa típ ica de cinco mil empleados. Como se dijo en el cap ítu lo an te rio r, es c a si segu ro que s u s trab a jado re s realizan activ idades especializadas en d ep a rtam en to s. S u s d ep a rtam en to s tienen superv iso res que d ependen de m ando s med ios los que. a su vez. dependen de m ando s supe rio res. E s ta je ra rq u ía p iram idal e s tá ju stificad a po rque es n ecesa ria p a ra log rar eficiencia, estab lece r líneas c la ras de responsab ilidad y m an ten e r el control. Sin embargo, como ilu stra el caso de Gore. u n a organización exitosa puede e s ta r e s tru c tu r a d a de d iferen tes m an e ra s. Es m ás, los d iferen tes d iseños de e s tru c tu r a s qu e u s a n las organizaciones no son cosa de azar. La adm in istrac ión la s elige por cie rtas razones. En este capítulo, se am p lia rán los concep tos in troduc ido s en el cap ítu lo 14. En concreto, se rev isa rán los facto res que influyen en el diseño de organización que elige la adm in istrac ión , se p re s e n ta rá u n m arco p a ra categorizar las opciones de d iseño y se an a liza rán las rep e rcu sion e s que los d iferen tes d iseños de organización tienen en los emp leados de e sa s organizaciones. ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y SU COMPARACION CON LAS ORGÁNICAS Estructura m ecan icista E stru ctu ra que se caracteriza por su gran complejidad, mucho formalismo y g ran centralismo. E structura orgánica E stru ctu ra que se caracteriza por su escasa complejidad, poco formalismo y gran descentralización. Antes de empezar a rep a s a r la influencia del d iseño de organ ización que elige la adm in istrac ión , es preciso in troduc ir u n in strum en to simp le de denom inación p a ra form u lar generalizaciones de las e s tru c tu r a s de la organización. La adm in istrac ión puede mezclar y ju n ta r los tre s com ponen tes e s ­ tru c tu ra le s (complejidad, formalismo y cen tralismo) de m u ch a s m an e ra s . Sin embargo, la e s tru c tu ra general de u n a organ ización sue le caer en uno de dos d iseño s.2 Una es la estructura m ecan ic ista , qu e se c a rac te riza por s u g ran complejidad (sobre todo m u ch a diferenciación horizontal), g ran formalismo, u n a red lim itada de información (sobre todo comun icación descenden te) y e sca sa participación de los m iem b ros de los niveles ba jo s en la tom a de decisiones. La e s tru c tu r a m ecan ic ista es sinón imo de la organ ización p iram idal rígida. En el otro extremo e s tá la estruc tura orgá­ n ica . de poca complejidad y formalismo; tiene u n a red de información am p lia (con comunicación lateral, a scen d en te y descenden te) y m u ch a pa rticipación en la tom a de decisiones. W. L. Gore y Asociados tien e m u ch a s de las c a rac te rística s de la e s tru c tu ra orgánica. Como m u e s tra la figura 15-1, la s e s tru c tu r a s m ecan ic ista s son rígidas, dependen de la au to rid ad y de u n a je ra rq u ía bierj definida p a r a facilitar la coordinación. Por o tra pa rte , la e s tru c tu r a o rgán ica es flexible y adap tab le . La coordinación se logra por medio de la comun icación y los a ju s te s con stan tes. En la sigu ien te sección u s te d verá que. con regu la ridad , volvemos a referirnos a esto s dos d iseños e s tru c tu ra le s genéricos. ¿POR QUE D IFIEREN LAS ESTRUCTURAS? ¿Por qué hay organizaciones e s tru c tu ra d a s de m an e ra m á s m ecan ic ista y o tra s de forma m á s o rgán ica? ¿Qué facto res influyen en la elección de forma? En las sigu ien tes pág inas, se p re s e n ta rá n la s fue rza s p rinc ipales que h a n sido iden tificadas como c a u sa s o d e te rm in an te s de la e s tru c tu r a organizacional.