Comportamiento Organizacional

sue len expand ir s u s activ idades d en tro de s u indu stria . E s ta e s tra teg ia de in tegración vertical requ iere mayor in te rdependenc ia e n tre la s u n id ad e s de la organización y crea la necesidad de u n in strum en to de coord inación m á s complejo, que se logra con el red iseño de la e s tru c tu r a p a ra fo rm a r un id ad e s especializadas con b a se en las funciones realizadas. Por último, si el crecim iento llega a la diversificación de p roductos, la e s tru c tu r a se tiene que volver a a ju s ta r p a ra consegu ir eficiencia. La estra teg ia de la diversificación de p rodu c to s exige u n a fo rm a de e s tru c tu r a que pe rm ita la d istribuc ión eficiente de recu rso s, la re spon sab ilid ad del rend im ien to y la coordinación de un id ad e s. E sto se logra c reando m u ch a s divisiones independ ien tes, cad a u n a de ellas respon sab le de u n a lín ea de p roducto s específica. En resum en , la tesis de Chand ler a rgum en tab a que conforme la s e stra teg ia s p a s an de u n solo p roducto , a la in tegración vertical, h a s ta la diversificación de p roductos, la adm in istrac ión ten d rá que d esarro llar e s tru c tu r a s m ás e labo radas p a ra m an ten e r su eficacia. E s decir, em peza rán con u n a e s tru c tu ra orgán ica y. con el tiempo, p a s a r á n a u n a e s tru c tu ra m á s m ecan icista. E strategia de innovación E strategia que su b ray a la introducción de produ cto s o servicios nuevos e im portantes. E strategia de redu cción de c o sto s E strategia que su braya el control estrecho de costos, la elim inación de Innovaciones Innecesarias o g astos de m ercadotecnia y la dism inución do precios. Estrategia de im itación E strategia que p retende p a sa r a productos o m ercados nuevos cuando su viabilidad ha quedado dem ostrada. INVESTIGACIONES CONTEMPORÁNEAS DE LA TESIS DE LA ESTRATEGIA- ESTRUCTURA Investigaciones recientes confirman la tesis de la estrategia- estruc tu ra. pero el concepto de e s tr a t^ i a h a cambiado desde el marco original de Chandler.'^ Ahora, la mayor parte de los marcos estratégicos se cen tran en tre s d im ensiones de e stra teg ia s (innovación, reducción de co stos e im ita ­ ción) y el d iseño e s tru c tu ra l que funciona mejor con cad a u n a de ellas. ¿En qué m ed ida in troduce u n a organización nuevos p rodu c to s o servicios im po rtan tes? La estra teg ia de innovac ión no significa u n a e s tra teg ia sólo p a ra ap licar cambios simp les o m aqu illa r las o fertas previas, sino que es u n a p a ra in troduc ir innovaciones g rand e s y singu la res. Pode­ m os decir que no tod as las em p re sas qu ieren innovar. E s ta e s tra teg ia podría se r ca rac te rística , por ejemplo, de 3M Co.. pero no es la qu e pe rsegu iría Reader’s Dlgest. Una organización que aplica u n a estra teg ia de redu cc ión de c o s to s con tro la e strech am en te los costos, evita in cu rrir en innovaciones o ga stos mercadológicos innecesarios y d ism inuye precios cuando vende u n p ro d u c ­ to básico. Esto describ iría la estra teg ia de Wal-Mart o de los vendedo res de p roducto s alimenticios genéricos. Las organizaciones que ap lican u n a estra teg ia de im ita c ión tr a ta n de ap rovecha r las dos e stra teg ia s an te rio res. B u scan reduc ir los riesgos al m ínimo y a um e n ta r al máximo las opo rtun id ad e s de u tilidades. Su e s tr a ­ tegia es p a s a r a p roducto s o m ercados nuevos, cu ando los innovado res h a n dem ostrado s u viabilidad. Toman las Ideas ex itosas de los innovado res y las copian. Los fab rican tes de ropa de moda, de con sum o masivo, que son cop ias de d iseño s exclusivos siguen e s ta e s tra teg ia de im itación. E s ta categoría podría ca racterizar tam b ién a em p re sas ta n conocidas como IBM y Caterpillar. En esencia, siguen a s u s competidores, de m eno r tam añ o y m á s Innovadores, con p roducto s superio res, pero sólo d e spu é s de que los competidores d em u e stran que hay mercado. La tab la 15-1 describe la opción e s tru c tu ra l qu e mejor se a d a p ta a cada estrateg ia. Los innovadores n ecesitan la flexibilidad de la e s tru c tu r a orgán ica, m ien tra s que qu ienes reducen costos b u s c a n la eficiencia y la estab ilidad de la e s tru c tu ra m ecan icista. Los im itadores com b inan la s dos e s tru c tu ra s . U san la e s tru c tu ra m ecan ic ista p a ra m an te n e r u n control estrecho y costos bajos en s u s activ idades no rm ales y al m ismo tiempo crean su b u n id a d e s o rgán icas p a ra in iciar nuevas em p resas.